Лидерът разказва: Старецът, личностната етика и скорпионът

Лидерът разказва: Старецът, личностната етика и скорпионът

04.08.2017 Новата статия от рубриката ни за лидери е посветена на високите ценности, които всеки лидер притежава. Защо е важно да се ръководим от морални подбуди, вужте тук!

В тази рубрика ще ви срещаме с хора и истории, които ще ви вдъхновят, впечатлят и убедят, че умението да се разказват истории е полезно не само за изграждане на собствения ви имидж, но и за създаването на лоялни и устойчиви отношения с вашите колеги, служители и клиенти. Всяка история или притча съдържа в себе си бизнес поука, която ще ви провокира да се замислите и да потърсите начин да постигнете положителна промяна в своето поведение. Защото не само отдавнашната поговорка, но и динамично развиващия се бизнес изискват от нас да осъзнавам нуждата от това човек да „се учи цял живот“. А с истории, повярвайте ни, е по-лесно!

ИСТОРИЯ ЧЕТВЪРТА

Старецът, личностната етика и скорпионът

(статията съдържа история, съвети и действия, които ще ви направят по-добри лидери)

Историята:

Една сутрин, след като приключил медитацията си, един стар човек отворил очите си и видял скорпион, който се давел безпомощно във водата.

Докато го гледал, скорпионът се приближил до едно дърво. Старецът бързо се изправил, стъпил на един от дългите корени, потопени в реката, и посегнал да спаси давещото се създание.

Щом го докоснал обаче, скорпионът го ужилил. Инстинктивно човекът дръпнал ръката си. След минута, когато възстановил баланса си, старецът стъпил отново върху корените и се протегнал, за да спаси скорпиона. Този път скорпионът го ужилил толкова лошо, че ръката му се подула и станала кървавочервена, а лицето му се сгърчило от болка.

След миг той отново се протегнал към скорпиона. В този момент случаен минувач видял провесения от корена старец, който се борел със скорпиона, и му извикал: „Хей, слабоумно старче, какво не ти е наред? Само глупак би рискувал живота си в името на такова грозно, зло създание. Не знаеш ли, че може да изгубиш живота си, опитвайки се да спасиш този неблагодарен скорпион?“

Старият човек се обърнал. Погледнал непознатия в очите и отговорил спокойно; „Приятелю, това, че природата на скорпиона е да жили, не променя моята природа да спасявам.“

 

Поуката: Добрият лидер действа, ръководен от силни ценности и отстоява тези ценности без значение от ситуацията, в която е поставен.

 

Ако темата е интересна за вас, вижте последните части от рубриката "Лидерът разказва":

"Човешкото поведение и парадоксът Абълийн" и "Олимпийският огън и личният имидж"

 

   Въпроси, върху които като лидер бихте могли да разсъждавате:

  • Кои от следните качества виждате като ваши основни качества: доброта;  почтеност; истинност; смелост; сила; отговорност; лоялност; чест; упоритост; съпричастност; прошка; разбирателство; толерантност; смиреност; сътрудничество; надеждност.
  • помислете за случай, в който не сте се държали по начин, който отговаря на вашите ценности. ако отново попаднете в същата ситуация, бихте ли повторили поведението си?
  • Кои настоящи практики на организацията ви не съвпадат с вашите ценности? как бихте поправили това несходство?

 

   Действия, които като лидер бихте могли да предприемете:

  • Отделете време, за да опишете личната си етика. Отбележете свои основни ценности, които не подлежат на преговори. Как те са отразени в ежедневното ви поведение?
  • Дайте горния списък на колегите си и ги помолете да ви кажат кои според тях са вашите три най-важно ценности. Вижте дали техните впечатления съвпадат с вашите.
  • Споделете своя списък с колегите си. Обяснете им кои от ценностите са най-важни за вас и защо държите толкова много на тях. Обсъдете дали споделяте еднакви ценности.

 

Публикацията е откъс от книгата “Тайният живот на корпоративния шут”, издание на In Your Hands от 2016 година. 

 

Повече за книгата вижте в 

"Книгата: Тайният живот на корпоративния шут с ново луксозно издание".

 


 
5-ТЕ "П" В ПРОДАЖБИТЕ: Поставяйте си SMART цел за всяка среща с клиент

5-ТЕ "П" В ПРОДАЖБИТЕ: Поставяйте си SMART цел за всяка среща с клиент

27.09.2018 За да бъде една цел добра по правилото SMART, тя следва да бъде специфична, измерима, приета от всички, които ще работят по постигането й, реалистична и с някакъв краен срок за изпълнение.

Рубриката ни "5-те "П" в продажбите" продължава със следващия съвет, който Ивайло Кунев е подготвил за Вас!

Съвет №10: Поставяйте си SMART цел за всяка среща с клиент

Правилото SMART за определяне на цели е придобило широка популярност в университетите, както и в компаниите, тъй като се счита, че поставянето на цели е едно от основните умения, без което трудно могат да се постигат високи резултати.

Произходът на концепцията за SMART целите е неизвестен. Знае се, обаче, че през 50-те години Питър Дракър е този, който е започнал да използва тази концепция. Така или иначе, не е толкова важно кой е авторът на целеполагането по правилото SMART, а какво точно означава SMART. Съкращението SMART има различни варианти, но в общи линии зад абревиатурата стоят следните определения за целта:

S като конкретни или “specific”, значими, свръх амбициозни;

М като измерими или “measurable”, смислени, мотивиращи;

А като достижими или “achievable”, постижими, съгласувани, приемливи, ориентирани към действие;

R като реалистични или “realistic”, уместни, разумни, удовлетворяващи, ориентирани към резултатите;

T като времево ориентирани или “time bound”, базирани във времето, своевременни, осезаеми, проследими.

Различните определения на SMART целите и тяхното тълкуване Ви дават по-широка дефиниция, която ще Ви помогне да сте успешни както в продажбите, така и в личния живот.

Нека да разгледаме буквите от абревиатурата по-подробно. Първата буква S – специфични, означава добре дефинирани и ясни цели. Целите трябва да бъдат разбираеми и да подчертават това, което искате да се случи. Спецификата Ви помага да се фокусирате върху усилията и ясно да определите какво ще правите. Специфичността е отговор на въпросите „какво“, „защо“, и „как“ в SMART модела, както и какво смятате да правите, когато формулирате целта. Не забравяйте да използвате думи за действие, като обаждане, организиране, провеждане на срещи, иницииране, разработване, планиране, изграждане на отношения и т.н. Защо това е важно да се направи в този момент? Какво искате да постигнете в крайна сметка? Как смятате да го направите? Трябва да е сигурно, че целите които сте си поставили са много конкретни, ясни и постижими. Вместо да си поставяте цели като „Да подобря продажбите“, „Да съм най-добър на пазара“, трябва да си поставите конкретни цели, като „Да привлека 50% от клиентите на пазара“, „Да постигна ръст от 10% спрямо предната година“. Това всъщност е S в SMART модела.

Следващата буква от модела, M – измерими, това е умението да си поставяте цели, които могат да се проследят, да можете всеки един момент да кажете колко далеч сте от изпълнението й и кога целта може да се реализира. Помнете, ако не можете да измервате, не можете да управлявате. Трябва да изберете цел с възможност за измерване на напредъка. Така ще можете да видите настъпващата промяна. Как ще видите кога постигате целта си? Когато сте конкретни. „Искам да привлека 3 нови клиента от 100-те в списъка“ показва специфична цел, която може да се измери. „Искам да бъда добър търговец“ не е измерима формулировка. Трябва да създавате конкретни критерии за измерване на напредъка към постигането на всяка зададена от Вас цел. Когато измервате напредъка си, продължавате проследяването, достигате до целевите дати. По този начин изпитвате и удовлетворение от постигнатото, което на свой ред Ви мотивира да продължавате с усилията, нужни, за да постигате целите си.

Целта следва да бъде приета от хората, които ще работят по нея, което означава съгласие между всички заинтересовани страни, А – съгласувани. Когато определите цели, които са важни за Вас, трябва да започнете с определяне на начина, по който ще можете да ги осъществите. Трябва да развиете необходимата комуникация и взаимоотношения, способности, умения и финансов капацитет, за да ги постигнете. Поставените от Вас цели, които са твърде трудни за постигане, най-вероятно няма да ангажират вниманието ви, както Вашето, така и на хората, с които ще работите по постигането им. Целите трябва да бъдат трудни, но постижими.

Следващата буква от съкращението R – реалистични, означава, че целите, които си поставяте трябва да са в рамките на наличните ресурси, знания и време. Това не е синоним на лесни. Реалистични в този случай означава „възможни“. Целта трябва да ви държи в напрежение, така ще чувствате, че можете да го направите и, че е нужен истински ангажимент от Ваша страна. Така например, ако имате за цел да се срещнете с 50 клиента на седмица, а никога досега не сте успявали да осъществите повече от 20 срещи и никой във вашата компания не е правил повече от 30, очевидно това не е постижимо. Но поставяйки си за цел да постигнете 28 срещи, ще бъде амбициозно, но постижимо. А какво ще кажете за чувството, което ще изпитате, когато постигнете целта? Помнете, усещането за успех Ви помага да останете мотивирани.

Един реалистичен проект може да активира знанията и уменията на хората, които работят по него, но не трябва да ги демотивира. Трябва да сте уверени, че поставените цели могат да бъдат достигнати с известно усилие. Твърде амбициозните цели подготвят почвата за неуспеха Ви, но твърде ниските Ви изпращат съобщение, че не сте много способен. Трябва да поставяте летвата достатъчно високо, за да имате удовлетворение от постигнатото.

Задавайте времева рамка за постигането за целта, за следващата седмица, за три месеца, до понеделник, Т – времево ориентирани. Поставянето на крайна точка за Вашата цел Ви дава яснота за предстоящата Ви работа. Ако не зададете очаквано време, ангажиментът е твърде неясен. Това води до тенденция да не се случват нещата, защото чувствате, че можете да започнете по всяко време или пък да отложите още малко. Без ограничение във времето няма да започнете да приемате спешни действия. Времето трябва да бъде измеримо, постижимо и реалистично.

Независимо от комбинацията от SMART понятия, която ще изберете, не си поставяйте лесни цели. Нека са реалистични, нека са постижими, нека са напълно възможни за реализиране, но нека при равни други условия бъдат и с достатъчна степен на значимост, предизвикателност и трудност, за да Ви ангажират възможно най-добре в постигането им. И по този начин да реализирате и развиете своя потенциал и умения. И помнете – Smart, not hard!

 

Ако рубриката представлява интерес за вас, вижте и останалите части от нея:

"Класифицирайте клиентите си"

"Определете Вашата фуния на продажбите"


КЛОПКИТЕ В УПРАВЛЕНИЕТО НА ПРОЕКТИ: ДОБРО СПОНСОРСТВО

КЛОПКИТЕ В УПРАВЛЕНИЕТО НА ПРОЕКТИ: ДОБРО СПОНСОРСТВО

18.09.2018 НОВО в рубриката ни за Проектни мениджъри! Ето какво има да Ви каже Джоан Флин, представител на Celemi, за успешното управление на проекти.

В рубриката "Успешният ръководител на проекти" ще ви запознаваме с добри практики и скрити опасности в проектното лидерство и ще ви предоставяме инструменти, с които целенасочено и резултатно да управлявате вашите хора, екипи и процеси. Периодично ще ви предизвикваме да се вглеждате в „дълбокото“ на проектите и да откривате нови възможности за подобрение както на вашето лично представяне като ръководител, така и на целия екип, отговорен за изпълнението. Статиите се базират на бизнес симулацията Celemi Cayenne.

 

ДОБРО СПОНСОРСТВО

__________________________________________________________________

Спонсорите са тези, които подкрепят проекта формално. Обикновено те са част от ръководната група и дават насоки и мнение по ключови въпроси, свързани с проекта.

Ако спонсорите не предоставят ресурси или решения и не ги подкрепят с действия, застрашават успеха на проекта. Според CIO-то на една от водещите глобални банки „Проектите се провалят, поради слабо спонсорство. Ако ние си свършим работата добре, екипът ще е в състояние да изпълни проекта успешно.“

Добрите спонсори участват в дискусиите и вземането на крайно решение. Не е необходимо да бъдат съгласни с всичко, но щом напуснат срещата трябва да подкрепят проекта, в противен случай Вашата работа ще бъде съществено по-трудна.   

Добрите спонсори (тези, които си вършат работата) определят границите на проекта; взимат големите бизнес решения (и овластяват проектния екип да взима решения); наясно са с това кое прави проекта успешен в очите на различните заинтересовани страни; гарантират, че проектът отговаря на стратегическите цели на компанията и предоставят подкрепа, когато различни проекти влязат в противоречие (познато като „борба за влияние“).

Наличието на добри спонсори е важно за проекта. Имайте предвид и силните, и слабите им страни. Някои от тях биха гледали единствено собствения си интерес. Други, макар да Ви подкрепят, няма да поемат лидерската роля, от която се нуждаете. Спонсори, на които им предстои пенсиониране могат да Ви бъдат от помощ, ако възприемат Вашия проект като техния последен принос за компанията. Те не се притесняват от политическите игри, които биха оказали въздействие върху по-младите при вземането на трудни решения. Ролите могат да бъдат разменени. Ставали сме свидетели и на двете – но ако успеете да намерите спонсор, който е запознат с политическите игри, но не е зависим от тях, този човек може да Ви донесе огромна стойност.

Създател на материала е Джоан Флин - представител на Celemi и автор на секцията "Прочетете повече" в наръчника на програмата Celemi Cayenne.

Очаквайте скоро нови статии от рубриката ни за Проектни мениджъри. Дотогава ви желаем попътен вятър и спокойно море, по което да плавате към успешната реализация на вашите проекти! 

Екипът на In Your Hands  


Лидерът разказва: Повишението, нерешителността и Дамоклевият меч

Лидерът разказва: Повишението, нерешителността и Дамоклевият меч

24.08.2018 Осмата статия от рубриката ни за лидери е вече тук! Разкрийте "слепите петна" в разбирането си за ситуацията и наблегнете на тях при комуникацията с хората в организацията Ви.

В тази рубрика ще ви срещаме с хора и истории, които ще ви вдъхновят, впечатлят и убедят, че умението да се разказват истории е полезно не само за изграждане на собствения ви имидж, но и за създаването на лоялни и устойчиви отношения с вашите колеги, служители и клиенти. Всяка история или притча съдържа в себе си бизнес поука, която ще ви провокира да се замислите и да потърсите начин да постигнете положителна промяна в своето поведение. Защото не само отдавнашната поговорка, но и динамично развиващия се бизнес изискват от нас да осъзнавам нуждата от това човек да „се учи цял живот“. А с истории, повярвайте ни, е по-лесно!

ИСТОРИЯ 

Повишението, нерешителността и Дамоклевият меч

(статията съдържа история, съвети и действия, които ще ви направят по-добри лидери)

Историята:

Имало някога един крал, наречен Дионисий. Той живял в голям палат с красиви и скъпи предмети и бил обслужван от много подчинени, които винаги били готови да изпълнят всяка негова заповед.

Тъй като Дионисий разполагал с много власт и богатства, много от хората в града му завиждали. Един от тях бил Дамокъл. Често го чували да казва: „Какъв късметлия си ти, Дионисий! Имаш всичко, което някой би поискал. Трябва да си най-щастливият човек на света.“

Един ден на Дионисий му омръзнало да слуша подобни думи. „Наистина ли смяташ, че съм по-щастлив от всички останали на света?“, попитал Дионисий. „Но разбира се, че си“, отговорил Дамокъл. „Погледни огромното съкровище, което притежаваш и властта, която имаш. Нямаш и една грижа на света. Може ли животът да бъде по-добър от този, който имаш ти?“

„Навярно би искал да си на моето място?“, казал Дионисий на Дамокъл.

„О, дори не бих мечтал за това“, отвърнал Дамокъл. „Само ако имах, макар и за ден, твоите богатства и удоволствия, нямаше да има по-голямо щастие за мен.“

„Много добре. Нека тогава разменим местата си и ще ги имаш.“

Така и направили. На следващия ден Дамокъл бил допуснат в палата и всички слуги били инструктирани да се отнасят към него като към господар. Облекли го с царски одежди и поставили златна корона на главата му. Седял на масата в балната зала и му били сервирани скъпи храни. Нищо, което би му доставило удоволствие, не му липсвало. Имало скъпи вина, красиви цветя, редки парфюми и възхитителна музика. Почивал си върху меките възглавници и чувствал, че е най-щастливият човек на света.

„Ах, това е животът!“, казал той на Дионисий, който стоял на другия край на дългата маса. „Никога не съм се забавлявал толкова много.“ Когато обаче доближил чашата до устните си и вдигнал очи към тавана, Дамокъл видял, че нещо висяло над него и почти докосвало главата му. Вцепенил се. Усмивката избледняла от устните и лицето му станало пепеляво бледо. Ръцете му се разтреперели. Не искал повече храна, нито вино и музика. Единственото, което искал, било да се махне някъде далеч от палата, независимо къде. Точно над главата му висял меч, държащ се за тавана на един единствен конски косъм. Блестящото му и наточено острие сочело точно между очите му. Той започнал да скача и да тича, но се спрял от страх, че едно внезапно движение може да скъса тънката нишка и мечът да падне. Той седнал смразен на стола си. „Какво има приятелю?“, попитал Дионисий. „Изглежда си изгуби апетита.“

„Мечът! Мечът!“, прошепнал Дамокъл, „Не го ли виждаш?“

„Разбира се, че го виждам“, казал Дионисий. „Виждам го всеки ден. Винаги виси над главата ми и винаги има вероятност някой или нещо да среже тънката нишка. Може би някой от личните ми съветници ще стане алчен за мястото ми и ще се опита да ме убие, а може би друг ще разпространи лъжи и ще настрои хората срещу мен. Съседното кралство може да изпрати армия, за да завладее този трон, или пък аз мога да взема неразумно решение, което да доведе до гибелта ми. Ако искаш да си водач, трябва да имаш волята и да приемеш тези рискове. Те идват с властта.“

„Да, виждам“, казал Дамокъл. „Сега виждам, че съм сбъркал и, че ти трябва да мислиш за много неща, освен за богатството и славата. Моля те, заеми мястото си и ме остави да се прибера вкъщи.“

И докато бил жив, Дамокъл никога отново не помечтал и за миг дори да смени мястото си с това на краля.

 

Ако темата представлява интерес за вас, прочетете последните части от рубриката "Лидерът разказва":

"Изгубената история, Атлантида и преоткриването на колелото" и "Котаракът, лисицата и ученето през целия живот"

 

Въпроси, върху които като лидер бихте могли да разсъждавате:

  • Какви са актуалните мечове на Дамокъл (цели, срокове, напрежение), които усещате около себе си? На кои от тях бихте могли да повлияете?
  • Какви мечове усещате да висят над главата Ви? Възможно ли е някои от тях да са само погрешни Ваши възприятия?
  • Страхът от мечовете оказва ли влияние върху поведението Ви?
  • Какво може да направите, за да намалите страха от мечовете - както своя, така и този на хората около Вас?

Действия, които като лидер бихте могли да предприемете:

  • Отделете време да анализирате нишките, държащи Вашите мечове. Кои са наистина тънки и кои са много по-здрави, отколкото сте смятали?
  • С помощта на съответните членове на Вашата организация анализирайте мечовете, които постоянно висят над главата Ви.
  • Насърчете другите да разкрият своите мечове в организацията, за да могат да получат нужната помощ от своите колеги.

 

Публикацията е откъс от книгата “Тайният живот на корпоративния шут”, издание на In Your Hands от 2016 година. 

 

Повече за книгата вижте в 

"Книгата: Тайният живот на корпоративния шут с ново луксозно издание".


КЛОПКИТЕ В УПРАВЛЕНИЕТО НА ПРОЕКТИ: КОЙ ПЛАЩА? КОЙ ПЕЧЕЛИ?

КЛОПКИТЕ В УПРАВЛЕНИЕТО НА ПРОЕКТИ: КОЙ ПЛАЩА? КОЙ ПЕЧЕЛИ?

17.08.2018 НОВО в рубриката ни за Проектни мениджъри! Ето какво има да Ви каже Джоан Флин, представител на Celemi, за успешното управление на проекти.

В рубриката "Успешният ръководител на проекти" ще ви запознаваме с добри практики и скрити опасности в проектното лидерство и ще ви предоставяме инструменти, с които целенасочено и резултатно да управлявате вашите хора, екипи и процеси. Периодично ще ви предизвикваме да се вглеждате в „дълбокото“ на проектите и да откривате нови възможности за подобрение както на вашето лично представяне като ръководител, така и на целия екип, отговорен за изпълнението. Статиите се базират на бизнес симулацията Celemi Cayenne.

 

КОЙ ПЛАЩА? КОЙ ПЕЧЕЛИ?

__________________________________________________________________

Как балансирате интересите на тези, които одобряват проекта на ранен стадий и тези, които го оценяват впоследствие? Кой плаща за първоначалните капиталови разходи? Този, който иска да оптимизира разходите или този, който иска да подобри качеството на услугата към крайния клиент. Последното би било от по-голяма полза за клиентите, но бизнес метриките се фокусират повече върху първото.

Интервю с мениджър на проект за внедряване на CRM система:

Служителите от търговския отдел смятаха, че имат повече работа от преди, докато специалистите по обслужване на клиенти бяха на мнение, че работят по-бързо чрез системата, без обаче тя да им носи други предимства. Никой от тях не виждаше добавената стойност от подобрените маркетингови и мениджърски анализи. Затова в официалния процес за оценка на възвращаемостта на проекта не бяха взети под внимание интересите нито на отдел продажби, нито на отдел обслужване на клиенти. Те не разбираха ясно кой печели от новата CRM система.  

Този тип оценка, направена рано в етапа на предварително проучване, може да Ви помогне да разберете по-добре целите на проекта и предизвикателствата, които бихте срещнали.

Създател на материала е Джоан Флин - представител на Celemi и автор на секцията "Прочетете повече" в наръчника на програмата Celemi Cayenne.

Очаквайте скоро нови статии от рубриката ни за Проектни мениджъри. Дотогава ви желаем попътен вятър и спокойно море, по което да плавате към успешната реализация на вашите проекти! 

Екипът на In Your Hands  


5-ТЕ "П" В ПРОДАЖБИТЕ: Определете Вашата фуния на продажбите

5-ТЕ "П" В ПРОДАЖБИТЕ: Определете Вашата фуния на продажбите

30.07.2018 Сред най-важните задачи на всеки търговец е привличането на нови клиенти. Разберете защо концепцията за фунията на продажбите е сред ключовите индикатори на Вашите продажби и как функционира тя.

Рубриката ни "5-те П в продажбите" продължава със следващия съвет, който Ивайло Кунев е подготвил за Вас!

Съвет №9: Определете Вашата фуния на продажбите

Създаването на система или бизнес процес на генериране на интерес към  продуктите и услугите на фирмата за привличане на нови клиенти е сред най-важните задачи за Вас като търговец. Системата се базира на концепцията за фунията на продажбите, която има за цел да формулира етапите и дейностите, през които преминавате, за да продадете. Неслучайно използваме метафората с фунията, защото на всеки етап броят на клиентите ще намалява, но възможността за сделка ще нараства. И подобно на фунията, която използваме в домакинството, за да изтече нещо в долния й край, т.е. да продадете, трябва да държите горната й част пълна. Фунията на продажбите е един от най-важните индикатори на Вашите продажби. Това е схемата, която описва как всеки един потенциален клиент преминава през всеки стадий на продажбата, от първоначалния контакт до превръщането в сделка. Няма никакви стандарти за това какви етапи да има във фунията, те зависят от конкретния Ви бизнес, от спецификата на Вашия продукт или услуга. Но Вие трябва да започнете да наливате в горната част на фунията, ако искате да продадете.

Започнете с целевите клиенти, или от английски „target clients”. Това са клиентите, с които искате да се свържете, с цел да им продадете. Тук си заслужава да ги класифицирате в ABC клиенти, тема, която вече коментирахме, да определите кога, как и колко често ще се опитвате да осъществите контакт с тях. Следете внимателно един ключов измерител, който е валиден за всички части от Вашата фуния на продажбите. Това е коефициентът на превръщане, колко от потенциалните ни обаждания за запитване за срещи с клиенти, са станали реални срещи. Това ще ви даде безценна информация за ефективността Ви и за нуждата от обучение за повишаване на компетентността в дадена фаза от продажбата.

Пример: На тази фаза от фунията Ви за продажба имате 500 потенциални клиенти, и сте определили да провеждате по 10 телефонни обаждания на седмица със запитвания за среща. Първият коефициент на превръщане е колко от планираните 10 обаждания са проведени. Този коефициент ще Ви даде представа за Вашето организационно представяне. Вторият коефициент ще Ви покаже колко от десетте обаждания са се превърнали в среща, коефициентът, който ще Ви покаже телефонните ви умения.

Следващата голяма фаза от фунията Ви, са клиентите, проявили интерес към продуктите и услугите на фирмата, или така наречените leads, от английски. Това са клиентите, които са направили запитване, или са проявили желание да се поддържа връзка с тях и да им се предостави информация за конкретен продукт или услуга. Тук коефициентът на превръщане е насочен към проведени срещи спрямо проявен интерес. Този коефициент зависи от ефективността на комуникацията с клиента, от развитието на отношенията, от наличието на реален интерес и възможност за закупуване, включително и бюджет.

Третата фаза от фунията на продажбите са клиентите, които са в процес на преговори, или така наречените „opportunities”, клиенти, които имат конкретно запитване или искане за оферта, на базата на което се започват преговори за продажба.

Следващата фаза от фунията са клиентите в процес на договаряне. На базата на конкретната оферта се подготвя подписването на договор или изпълнението на конкретен проект. Тук възможността за реализиране на продажбата е висока, над 85%.

На всеки един етап е важно да дефинирате какви дейности предвиждате да приложите. В горната част на фунията са дейностите за привличане на вниманието на клиентите. Тук трябва да се стремите потенциалните клиенти да бъдат информиране за фирмата Ви, за нейните продукти или услуги, да се осъществи първоначалният контакт с тях, да се формира интерес за установяване на комуникация. Тук попадат дейности като PR, имиджови и маркетингови кампании, участие в конференции, участие в изложби, т.е. индиректният подход, който вече коментирахме. Основното на този етап е формирането на имидж на фирмата и внушаване на доверие, така че клиентите да идентифицират във Вас възможния доставчик на решение, продукт или услуга за тях.

Следват дейностите за създаване на интерес и превръщане на целевите клиенти в потенциални. Това са дейностите, които са насочени към конкретни клиенти и имат за задача да се установи директен контакт с тях, за по-задълбочено представяне на предлаганите продукти или услуги. В тази група дейности попадат участие в панаири, конференции, организиране на фирмени събития за привличане на потенциални клиенти, провеждане на директни маркетингови кампании, мейли кампании, телефонни обаждания, и най-вече – директни срещи с клиентите, т.е. това е директният подход, за който говорихме няколко съвета по-рано. Основното е да се намери правилният подход за комуникация, като се представи правилно решение и ползите от него по ненатрапчив и компетентен начин, така че да подтикне клиентите да споделят проблемите си и да започнат да обсъждат възможностите за решаването им. В този процес отпадат голяма част от целевите клиенти - тези, които вече имат внедрено решение или закупен подобен продукт, или такива, които не планират в близко бъдеще закупуването поради различни причини.

В третата част на Вашата фуния са дейностите, насочени към предлагане на решения. Докато дейностите от предишния етап целят довеждане на знанието за продуктите до конкретни нови клиенти, тук те са насочени към индивидуална работа с всеки от тях, с цел развитие на интереса, установяване на конкретни проблеми на клиентите и предлагането на начин за решаването на тези проблеми. В тази група дейности попадат срещи с клиентите, презентиране на продукта, възможните решения, телефонните разговори, уточняването на изискванията и изготвянето на оферти. Специфично за този етап е да се установят реалните проблеми и нужди в бизнеса на клиента, възможностите и плановете за закупуване – как и кой взема решение за закупуване в организацията, кои конкурентни фирми и решения се разглеждат. Следват дейностите, насочени към сключване на договори. Това е етап от Вашата фуния на продажби. Това са дейностите, които финализират усилията на търговеца чрез вземане на решение за закупуване от Вас и одобряването на сделката от отговорните лица на клиента. Основното тук е умението за водене на търговски преговори и балансиране на интереси, така че фирмата-продавач да получи сделката и максимално възможна печалба от нея.

Бъдете наясно с Вашата фуния на продажбите! И най-вече – внимателно следете коефициентите на превръщане на Вашата фуния – те са индикаторите, измерващи Вашите умения във всяка една от фазите. Фунията на продажбите е един от елементите с изключителна важност за успех в продажбите. Не я пропускайте!

 

Ако рубриката представлява интерес за вас, вижте и останалите части от нея:

"Познавайте пазарната стратегия на компанията си"

"Познавайте вашите пазарни позиции"


Лидерът разказва: Изгубената история, Атлантида и преоткриването на колелото

Лидерът разказва: Изгубената история, Атлантида и преоткриването на колелото

24.07.2018 Седмата статия от рубриката ни за лидери е вече тук! Статията е посветена на това защо е важно да сме наясно с историята на организацията и как да използваме предишния опит, за да избегнем допускането на бъдещи грешки.

В тази рубрика ще ви срещаме с хора и истории, които ще ви вдъхновят, впечатлят и убедят, че умението да се разказват истории е полезно не само за изграждане на собствения ви имидж, но и за създаването на лоялни и устойчиви отношения с вашите колеги, служители и клиенти. Всяка история или притча съдържа в себе си бизнес поука, която ще ви провокира да се замислите и да потърсите начин да постигнете положителна промяна в своето поведение. Защото не само отдавнашната поговорка, но и динамично развиващия се бизнес изискват от нас да осъзнавам нуждата от това човек да „се учи цял живот“. А с истории, повярвайте ни, е по-лесно!

ИСТОРИЯ СЕДМА

Изгубената история, Атлантида и преоткриването на колелото

(статията съдържа история, съвети и действия, които ще ви направят по-добри лидери)

Историята:

Веднъж, много отдавна, боговете на Древността разделили земята така, че всеки бог да притежава част от нея. На Посейдон, бога на морето, се паднал красив остров, който нарекъл Атлантида.

Обитателите на този остров били считани за благороден и силен народ. Поради изобилието от природни ресурси на острова, много малко неща им липсвали в ежедневието. Посейдон повлиял на времето, така че били възможни две жътви на година: една през зимата, захранвана от дъждове и една през лятото, обезпечавана от напоителни канали.

Освен богатата реколта, островът предоставял всякакви видове билки, плодове и ядки. Имало огромно изобилие от животни, които бродели из земите, в това число и слонове. Поради уредения живот, който водели, жителите на Атлантида имали времето и енергията да допринасят за много други благини. Те постигнали огромен напредък в технологията, културата и философията.

Векове наред народът на Атлантида живеел прост и добродетелен живот, но бавно започнали да настъпват промени. Хората, които били свикнали с лекотата, започнали да приемат водения от тях живот като даденост. Алчност и борби за власт завладели жителите. Реколтите не се събирали в хамбарите, а плодовете и зеленчуците се разваляли по нивите. Когато Зевс видял моралния упадък на Атлантида, той събрал останалите богове, за да определят как да накажат тамошния народ.

Те решили, че ерата на Атлантида трябва да свърши. Зевс заповядал на Посейдон да навдигне в морето смъртоносна буря. Водата се разбивала в бреговете на острова, заливайки го от единия до другия край. Когато вълните утихнали, островът, жителите му и всички спомени за него били погълнати от вълните. Нищо не било останало. Бъдещите цивилизации изгубили знанието, което жителите на Атлантида успели да съберат, и трябвало да започнат търсенето му отначало.

 

Ако темата представлява интерес за вас, прочетете последните части от рубриката "Лидерът разказва":

"Старецът, личностната етика и скорпионът" и "Откритието "лидер", скритият талант и мечът в камъка"

 

Въпроси, върху които като лидер бихте могли да разсъждавате:

  • Организацията ви приема ли за даденост историята, довела до настоящото организационно състояние?
  • Има ли празноти в знанието ви за историята на вашата организация?
  • Какви грешки, които не бива да се повтарят, са били допускани в миналото?
  • За кои данни от историята на вашата организация съществува риск да бъдат изгубени, поради липса на документалност?
  • Къде в организацията ви съществува опит, който е бил преоткриван отново, защото важни събития от миналото не са били вземани под внимание?

Действия, които като лидер бихте могли да предприемете:

  • Отделете време, за да поговорите с хора, които са в организацията по-дълго време от вас. Разберете каква е историята на вашия отдел, какви грешки са били допускани в миналото, как са били разрешени и кои са критично важните успехи в миналото на вашата организация.
  • Започнете да документирате историята на отдела си. Говорете с ваш колега от отдел „Човешки ресурси“ за изграждане на основите на програма за отбелязване и съхранение на важни събития и постижения.
  • Помислете за вашия принос към организацията. Какво ще се помни в историята на организацията след една година? А след пет или след десет години? Как може да гарантирате, че историята ще се записва по начина, по който предпочитате да бъде съхранена?

 

Публикацията е откъс от книгата “Тайният живот на корпоративния шут”, издание на In Your Hands от 2016 година. 

 

Повече за книгата вижте в 

"Книгата: Тайният живот на корпоративния шут с ново луксозно издание".


5-ТЕ "П" В ПРОДАЖБИТЕ: Класифицирайте клиентите си

5-ТЕ "П" В ПРОДАЖБИТЕ: Класифицирайте клиентите си

19.02.2018 За да управлявате ефективно взаимоотношенията с клиентите си, трябва да знаете максимално много за тях. Ето кои са топ инструментите за анализ на потребителите!

Рубриката ни "5-те "П" в продажбите" продължава със следващия съвет, който Ивайло Кунев е подготвил за Вас!

Съвет №8: Класифицирайте клиентите си

Всеки е наясно, че за да управлявате ефективно взаимоотношенията с клиентите си, трябва да знаете максимално много за тях. За целта се използват множество методи – кои по-резултатни, кои – не чак толкова. Но може би най-използваният метод за анализ на клиентите е ABC анализът. При него делите клиентите спрямо тяхната привлекателност за компанията. На база получените резултати определяте политиката към всяка една отделна група. Или в група А попадат най-важните клиенти за фирмата поради големия си принос в печалбата и оборота. Обикновено те представляват 20% от общия брой клиенти. В група B  са средните по важност, а в група C са клиентите с най-малък принос към оборота и печалбата на фирмата. ABC анализът е метод, позволяващ да класифицираме клиентите по степен на важност. Той казва, че най-често 20% от компаниите ще генерират 80% от оборота. Може би принципът „80:20“ на Вилфредо Парето ви е известен. Той може да увеличи рентабилността на продажбите, ефективността на всяка организация, както и на всеки отделен индивид. Ценността на принципа на Парето за търговеца е, че той ви напомня да се съсредоточите върху онези 20%, които са от истинско значение. От всичко, което правите през деня само 20% са от истинско значение. Тези 20% произвеждат 80% от резултатите ви и вие трябва да ги идентифицирате и да се фокусирате върху тях. Правилото 80:20 може да се прилага за почти всичко. Например 80% от оплакванията на вашите клиенти възникват от 20% от проблемите на вашите продукти или услуги; 20% от вашите продукти или услуги дават 80% от печалбата ви; 20% от усилията ви за продажба дават 80% от приходите ви. 80% от наличността идва от 20% от доставчиците ви; 80% от телефонните ви разговори се осъществяват с номерата на 20% от списъка ви с контакти. Дефинирайте онези А клиенти, които ще доставят 80% от продажбите ви.

Препоръчвам ви да използвате още един метод за класификация на клиентите си. Той се нарича XYZ класификация. Чрез този метод на клиентите се добавят допълнителни критерии, с помощта на които да направите още по-добро разграничение между отделните групи клиенти. Това са критериите стадий на взаимоотношения с клиента и честото на покупките.

Според първия стадий, стадия на взаимоотношенията, клиентите се разделят на постоянни, потенциални, еднократни, загубени. Вторият стадий, честота на покупките, се прилага за допълнителна класификация на клиентите, поставени в групата „постоянни“. X клас – постоянни покупки, Y клас – нерегулярни покупки, Z клас – инцидентни покупки. Концепцията за анализ на клиентите XYZ дава възможност за изготвяне на много задълбочен анализ, защото освен да се разглеждат настоящите взаимоотношения на фирмата с нейните клиенти, може да се проследи и историята на взаимоотношенията назад в миналото. Да се проследи дали един клиент винаги е бил „постоянен“, или е имало момент, в който е бил „загубен“, в последствие възобновил отношенията си с фирмата и т.н.

Една от най-важните задачи на класификацията е да се анализират причините, поради които клиентът е променял поведението си. Информацията от XYZ анализа е допълваща към ABC анализа.

Пример: ако към настоящия момент даден клиент е в група А и по сегашния си статус е редовен клиент, но проследяването на историята на взаимоотношенията показва, че е имало периоди, в които е купувал по-малко от обичайното, или е бил клиент на конкурент, то това е знак за вас, че клиентът трябва да се наблюдава внимателно.

Целта на търговеца е да изготвя и да следи резултатите от анализа и да поставя клиентите в подходящата за тях група. След като сте определили класа, в който попада клиентът съобразно стадия на взаимоотношенията, добре е като търговец да определите какви са подходящите действия спрямо този клиент илио групата като цяло. Или казано другояче – да си поставите фокусирани цели за съответния тип клиенти.

Нека разгледаме различни цели към клиентите според ABC и XYZ класификацията. Какви цели ще си поставите спрямо всяка една отделна група ще зависи от спецификата на отношенията ви с клиентите, а от друга страна от обичайния цикъл на продажба на вашите продукти. Спрямо тези две условия определете целите към клиентите и направете необходимото, за да ги постигнете.

Примерни цели за нови/потенциални клиенти: да осъществите контакт с клиента; да проучите нуждите на клиента; да изпратите оферта; да направите среща и т.н.

Примерни цели за съществуващи клиенти: да реализирате повторна покупка; да купува повече или по-големи продукти; да стане лоялен клиент.

Примерни цели за загубени клиенти: анализ и извеждане на причини за прекратяване на взаимоотношенията; планиране на действия за повторно привличане на загубения клиент.

XYZ класификацията, особено в комбинация с ABC анализа, е много резултатен подход – не само да анализирате клиентите си, но и да ви помогне да предприемете адекватни действия спрямо тях.

Ако не сте пробвали такъв тип анализ на клиентите си, задължително опитайте!

Ако рубриката представлява интерес за вас, вижте и останалите части от нея:

"Поставяйте си добре формулирани търговски цели"

"Дефинирайте клиентския потенциал"


УСПЕШНИЯТ РЪКОВОДИТЕЛ НА ПРОЕКТИ: 4-те скрити клопки (Част 4)

УСПЕШНИЯТ РЪКОВОДИТЕЛ НА ПРОЕКТИ: 4-те скрити клопки (Част 4)

14.02.2018 НОВО в рубриката ни за Проектни мениджъри! Ето какво има да ви каже Джоан Флин, представител на Celemi, за успешното управление на проекти.

В рубриката "Успешният ръководител на проекти" ще ви запознаваме с добри практики и скрити опасности в проектното лидерство и ще ви предоставяме инструменти, с които целенасочено и резултатно да управлявате вашите хора, екипи и процеси. Периодично ще ви предизвикваме да се вглеждате в „дълбокото“ на проектите и да откривате нови възможности за подобрение както на вашето лично представяне като ръководител, така и на целия екип, отговорен за изпълнението. Статиите се базират на бизнес симулацията Celemi Cayenne.

 

ТЕМА ПЪРВА

ЧЕТИРИ СКРИТИ КЛОПКИ В УПРАВЛЕНИЕТО НА ПРОЕКТИ – ЧАСТ 4

__________________________________________________________________

Дори най-доброто решение носи малко или никаква стойност, ако няма готовност за него.

КЛОПКА 4 ИЗИСКВА ОТ ВАС: НЕ ПРИЕМАЙТЕ ГОТОВНОСТТА НА ФИРМАТА ЛЕКОМИСЛЕНО

Качеството на системата по време на изпълнението често се определя от броя на грешките на „първо ниво“ (причиняващи големи бизнес проблеми), грешките от „второ ниво“ (причиняващи бизнес пробелми, които могат да се отстранят лесно), грешките от „трето ниво“ (с резултат, който не е точно това, което иска фирмата, но който може да се подобри с малко усилия) и грешките от „ниво четири“ (всякакви дреболии). Тези грешки се определят чрез тестване.

Малко бизнес ръководители биха приели система с грешки от първо ниво. Много биха приели грешки от ниво две и три. Грешки от ниво четири често се приемат като нещо, което „не е болка за умиране“ и ресурсите се инвестират в нови функции.

Интересното е, че не се оценява как ще оперира цялата бизнес система от технологии, процеси и хора.

Преди няколко години управлявах много голям IT проект. Той се състоеше в промяната на цялата IT платформа за основните бизнес единици в страната. Другите страни бяха направили прехода в срок и с обичайните софтуерни стандарти за качество (без грешки от първо и второ ниво). Някои от тях бяха платили милиони щатски долари, за да оправят оперативния хаос, който бяха създали.

Разбирайки възможното влияние върху бизнеса, мениджмънтът в моята страна се съгласи да тества готовността на бизнеса. Това означаваше, че цялата компания трябваше да функционира без почивен ден, за да сме сигурни, че всичко ще върви добре. Определихме къде трябва да направим промени и къде е необходима по-голяма подготовка. След изпълнението контролните органи казаха, че от 19 страни, в които се е състоял такъв преход, нашата е била „страна-мечта“, което показваше, че сме се подготвили отлично. Фактът, че проектът закъсня се счете за незначителен в сравнение с разходите, които щяхме да направим, ако не бяхме „готови“.

В заключение на тази тема:

По време на проекта ще бъдете оценявани по това колко добре управлявате проекта като време, разходи, решения, комуникация и т.н.

От друга страна, след като приключи проектът вие ще бъдете (или би трябвало да бъдете) оценявани според бизнес подобренията (бизнес стойността).

На практика това означава, че трябва да се справите с набор от парадокси, когато се опитвате да вземете под внимание двете перспективи.

В случай, че сте пропуснали предишните статии:

Част 1         Част 2         Част 3

Създател на материала е Джоан Флин - представител на Celemi и автор на секцията "Прочетете повече" в наръчника на програмата Celemi Cayenne.

Очаквайте скоро нови статии от рубриката ни за Проектни мениджъри. Дотогава ви желаем попътен вятър и спокойно море, по което да плавате към успешната реализация на вашите проекти! 

Екипът на In Your Hands