5-ТЕ "П" В ПРОДАЖБИТЕ: Анализирайте пазара, конкурентите и клиентите (Част I)

5-ТЕ "П" В ПРОДАЖБИТЕ: Анализирайте пазара, конкурентите и клиентите (Част I)

24.08.2017 Петата статия от рубриката за търговци е посветена на три интрумента, които ще ви помогнат да опознаете по-добре пазара, конкуренцията и клиентите.

Тази тема има няколко подтеми, които ще ви помогнат по-добре да познавате пазара, на който работите. В следващите статии ще разгледаме темите за конкурентите и то не само тези, с които сме на пазара, но също и тези, които могат да ви повлияят със заместващи продукти и да отнемат процент от вашите продажби.

Ще ви запознаем с три инструмента, които са доказали своята успешност не в един или два сектора, а именно SWOT анализ, PEST анализ и Модел на Портър за петте сили.

Съвет №5: Анализирайте пазара, конкурентите и клиентите (част 1)

Днес ще разгледаме SWOT анализа. Той може би е най-познат от тези три инструмента. За да се ориентирате за същността на SWOT анализа, ще се спрем поотделно на всяка буква от абревиатурата.

  • S (strengths) – силни страни
  • W (weaknesses) – слаби страни
  • O (opportunities) – възможности
  • Т (threats) – заплахи

Обикновено, когато се прави SWOT анализ, първите две букви – силни и слаби страни – се отнасят навътре за вашата компания, докато другите две – възможности и заплахи – са за външната среда. Ето една идея за това как да използвате SWOT анализа. Вземете един бял лист за вашата компания и по един за всеки един от конкурентите на пазара, на който работите. Разделете листа на две пресичащи се линии, очертавайки координатна система. Напишете името на вашата компания най-отгоре на листа и във всяка една от четирите части на листа напишете възможно най-много по темите:

  • Горе вляво – силните страни на вашата компания;
  • Горе вдясно – слабите страни на вашата компания;
  • Долу вляво – възможностите, които виждате за вашата компания на пазара;
  • Долу вдясно – заплахите, които идентифицирате.

А сега повторете упражнението за всеки един от конкурентите ви. Избягвайте типичната критичност, с която сме склонни да гледаме на нашите бизнес противници на пазара. Бъдете обективни. Може да помолите за помощ ваши познати и приятели – тяхното мнение на независими и неповлияни от бранша ви хора може да бъде ценно за вас. Може дори да направите това упражнение с колегите ви от отдел Продажби, за да видите техните анализи и идеи за компанията ви и пазара.

Не е случайно, че SWOT анализа се е наложил като един от най-използваните инструменти за анализ на пазара. Неговата практичност, съчетана с лесните възможности за използване, го превръщат в много полезен инструмент. Чрез използването му ще откриете и още нещо – трупайки познания за вашата компания и за вашите конкуренти, ще бъдете много по-подготвени, когато се срещате с потенциални клиенти. По този начин ще умеете по-добре да сравнявате техните продукти с вашите. Това ще ви даде възможност много по-добре да защитавате вашите цени и условия. Друг много важен елемент от използването на SWOT анализа е усъвършенстването на умението ви за справяне с възраженията и притесненията на клиентите. Не забравяйте – вашите клиенти винаги ще ви сравняват с конкурентите и затова вие трябва да сте първите, които сте направили обективно това сравнение.

 

Автор: Ивайло Кунев

 

Ако темата ви е полезна, следете за новите статии от рубриката и се запознайте с предишните части:

"Развивайте изключителна продуктова компетентност"

и

"Разучете маркетинка и дистрибуционната стратегия на вашата компания"


 
5-ТЕ "П" В ПРОДАЖБИТЕ: Поставяйте си добре формулирани търговски цели

5-ТЕ "П" В ПРОДАЖБИТЕ: Поставяйте си добре формулирани търговски цели

23.11.2017 Целеполагането изостря вниманието ви, дава ви посока и ви прави много по-способни да постигате това, за което мечтаете, вместо да го гледате отстрани.

Рубриката ни "5-те "П" в продажбите" продължава със следващия съвет, който Ивайло Кунев е подготвил за Вас!

Съвет №6: Поставяйте си добре формулирани търговски цели

Попадали ли сте на онова известно изследване сред възпитаниците на Харвард, завършили преди 10 години? 83% от тях са си тръгнали от Харвард с диплома, но без ясни цели в живота. 14% са дефинирали ясни цели пред себе си, но не са ги записали. Тази група печелела 3 пъти повече от предходната. Едва 3% от възпитаниците са имали ясни цели пред себе си и са ги записали. Те печелели средно 10 пъти повече от първата група.

Поставянето на цели изостря вниманието ви, дава ви посока и ви прави много по-способни да постигате това, за което мечтаете, вместо да го гледате отстрани и да се носите по течението на обстоятелствата. Поставянето на цели е един от най-мощните инструменти в живота, не само в търговията. Вие имате възможност да започнете да създавате ваша визия за продажбите, които наистина искате да постигнете. Ясните цели са началото на този процес. Днес науката вече знае, че се случват няколко неща, когато записвате целите си. Когато ги записвате в чист, точен вид, това активира една система, намираща се в продълговатия мозък, известна като Ретикуларна активираща система (РАС). Продълговатият мозък е естественото продължение на гръбначния мозък, в който са разположени ядрата, които регулират жизненоважни функции – дейността на сърдечно-съдовата система, дишането и храносмилането. В него се намират центровете на много вродени рефлекси – слюноотделяне, кашляне, гълтане, кихане. Смята се, че тук е разположен и център, свързан с мотивацията на човека, а именно РАС центъра.

След като запишете вашите цели, вие ще активирате този център. По този начин вие подпомагате процеса на филтриране на ненужната информация. 98% от информацията ви е напълно излишна по отношение на целите. Вашият продълговат мозък започва да филтрира ежедневните ви дейности така, както златотърсач филтрира тонове пясък, преди да намери грам злато. Това ви прави много продуктивни. Около вас непрекъснато има възможности, които да ви помогнат да видите нови шансове за продажба. Но това не означава, че вие ще сте активирали нужните сетива, за да ги идентифицирате. Провокирайте вашия мозък да ги търси!

Нека разделим целите, които трябва да си поставите, в две категории: количествени и качествени. Тук вашите цели трябва да бъдат в синхрон с наученото от проучването и анализа, които направихме в Съвет №1 относно продажбената стратегия на вашата компания. Сега превърнете тези цел в конкретни цифри. Направете го критично и аналитично, активно участвайте в процеса на планиране. По този начин ще настроите вашия мозък така, че да ги изпълни.

А сега да идентифицираме вашите количествени търговски цели. Това могат да бъдат измерители като оборот, продаден брой продукти, привлечени нови клиенти, проведени срещи, продажби на продукти с по-висока цена.

Качествените търговски цели могат да бъдат повторна продажба на даден клиент, лоялност, клиентска удовлетвореност, ниво на клиентско обслужване, повишаване нивото на ефективност.

Важното е да вземете решение какви цели ще преследвате. Може да бъдат една или повече количествени, може да добавите към тях качествени… всичко е позволено.

Само не забравяйте сентенцията от Луис Карол и вечно любимата ни „Алиса в страната на чудесата“: „Ако не знаеш къде искаш да стигнеш, няма значение по кой път ще поемеш…“

 

Ако рубриката представлява интерес за вас, вижте и останалите части от нея:

"Познавайте пазарната стратегия на компанията си"

"Познавайте вашите пазарни позиции"


Как учат възрастните : Полезни практики (Част 1)

Как учат възрастните : Полезни практики (Част 1)

21.11.2017 Повторение, рецитиране, водене на записки, преписване... Нищо подобно! В поредица от статии ще ви запознаваме с алтернативни и ефективни методи за запомняне на информация.

Бенедикт Кери, автор и отличен научен репортер в New York Times от 2004г. насам, е посветил много години на изследвания, свързани с развитието на науката за ученето. В книгата си той ни поднася „Изненадващата истина: Как учим“.

Голяма част от проучванията, направени от различни изследователи през годините с цел да научат повече за начина, по който се учим, са фокусирани върху това как усвояваме нови езици. Тъй като Кери е взел участие в тези проучвания, той е открил както някои странни и изненадващи факти, така и няколко „аха“-момента.

Кери сякаш гледа по-спокойно на темата за ученето. Той ни насърчава да се доверим на процеса. Ние не бива да се опитваме маниакално да повтаряме знания, не трябва да прекарваме цяла нощ в учене преди тест, надявайки се, че ще научим всичко.Вместо това, казва той, ние трябва да „освободим вътрешната си слабост“.

Трябва да правим почивки и отвличащи вниманието паузи, да се погрижим да спим добре през нощта и си правим кратки дремки. Трябва да оставяме ученето за кратко – да се върнем към него по-късно. Трябва да знаем, че ако сме търпеливи, новопридобитото ни знание ще остане по-дълго.

Ето няколко съвета от Кери как да задържите наученото:

1. Интервално учене

Кери нарича интервалното учене „най-старата техника за учене в науката за паметта“.

Ебингхаус – „човекът, който даде име на науката за паметта“ – е един от първите, които посочват ползата от интервалното учене. Ебингхаус е наричан още ‘‘дядо на микролърнинга‘‘

Интервално учене означава да разпределяте ученето във времето, вместо да се опитвате да научите всичко наведнъж.

Прекъсванията по време на учене за усвояване на ученото до момента помага на паметта. Когато ефектът на интервалното учене влезе в играта, запомняме наученото за по-дълго време.

Но, както казва Кери, безплатен обяд няма. Интервалното учене трябва да бъде планирано. Но от друга страна то е лесно за прилагане.

2. Тествайте себе си

Направете си тест, оценка или въпросник преди да започнете да учите или преди да положите важен изпит. Това помага при учене. Тестването е само по себе си обучение. Или, както казва Кери, тестването е учене от по-различен и мощен вид.

Робърт Бьорк, професор по Психология в Университета в Калифорния казва: „Колкото по-усърдно работи мозъкът ви, за да си спомни нещо, толкова повече научавате‘‘.

Например обикновения опит да обясним на другите какво сме научили е начин да проверим знанията си.

… и знайте, че повторението е надценено.

И, както отбелязва Кери; другата страна на уравнението по-горе (Бьорк): „Колкото по-лесно е да си спомним нещо, толкова по-малко научаваме“. Така че, ако повтаряме наученото веднага след като сме учили, това не ни дава нищо, защото не използваме паметта си, казва Кери.

Още през 1620 г. Франсис Бейкън пише: „Ако прочетете един текст двадесет пъти, няма да го усетите така, както ако го прочетете десет пъти, докато се опитвате да го рецитирате от време на време и да поглеждате текста, когато паметта ви изневери“.

Кери казва, че днес изследователите са стигнали до следния извод: повторението действително не ни е от полза в дългосрочен план.

 

ОЧАКВАЙТЕ ПРОДЪЛЖЕНИЕТО НА ТЕМАТА СЪВСЕМ СКОРО!

А дотогава ви предлагаме да проверите какъв е вашият начин на учене тук

"Как учат възрастните"

 


УСПЕШНИЯТ РЪКОВОДИТЕЛ НА ПРОЕКТИ: 4-ТЕ СКРИТИ КЛОПКИ (ЧАСТ 3)

УСПЕШНИЯТ РЪКОВОДИТЕЛ НА ПРОЕКТИ: 4-ТЕ СКРИТИ КЛОПКИ (ЧАСТ 3)

13.11.2017 НОВО в рубриката ни за Проектни мениджъри! Представяме ви третата от общо четирите клопки на представянето, свързана с прехвърлянето на отговорност.

В рубриката "Успешният ръководител на проекти" ще ви запознаваме с добри практики и скрити опасности в проектното лидерство и ще ви предоставяме инструменти, с които целенасочено и резултатно да управлявате вашите хора, екипи и процеси. Периодично ще ви предизвикваме да се вглеждате в „дълбокото“ на проектите и да откривате нови възможности за подобрение както на вашето лично представяне като ръководител, така и на целия екип, отговорен за изпълнението. Статиите се базират на бизнес симулацията Celemi Cayenne.

 

ТЕМА ПЪРВА

Четири скрити клопки в управлението на проекти – Част 3

__________________________________________________________________

В процеса на развитие на проекта е вероятно да изпаднете в ситуация, в която виждате работа, която трябва да бъде свършена от някой друг, защото е в неговата област на отговорности. Ако този някой друг не разбере това и не направи нещо по въпроса, проектът ви няма да дава добри резултати.

КЛОПКА 3 ИЗИСКВА ОТ ВАС: НЕ СТАВАЙТЕ ЖЕРТВА НА МИСЛЕНЕТО "ТОВА НЕ Е МОЙ ПРОБЛЕМ"

В зависимост от структурата на проекта ви, може формално да ви се наложи да се справяте с различни компоненти като например:

  • IT: софтуер, хардуер, инфраструктура и сигурност
  • Качество на данни: конвертиране на данни от старата система и набавяне на нови данни, свързани с бизнес решения и операции
  • Процеси: процеси, процедури, политики, форми, органи и контролни процеси, които спомагат за бизнес резултатите
  • Хора: капацитет, работна сила, обучения, измерителни показатели, отнасящи се до кариерното развитие на служителите и до плановете за организационна промяна
  • Мениджмънт: те са хората, които трябва едновременно да предоставят решението и да се променят, за да го използват
  • Клиенти: може да им се наложи да правят нещата по различен начин
  • Одитори: ще имат мнение и нужди, които трябва да се управляват
  • Партньори и верига за доставки: те може да допринесат за промяната – и също може да им се наложи да правят нещата различно

Ключов момент – ако смятате, че отговорността е на някой друг, но той не прави нищо, в крайна сметка е доста вероятно това да се отрази именно на вас и на ползата от проекта ви.

Това не означава, че трябва да вършите работата на другите – означава, че трябва да влияете върху това какво правят другите и кога го правят.

Наваксайте пропуснатото:

Част 1         Част 2

Създател на материала е Джоан Флин - представител на Celemi и автор на секцията "Прочетете повече" в наръчника на програмата Celemi Cayenne.

Очаквайте скоро последната част на "Четири скрити клопки в управление на проекти".

Дотогава ви желаем попътен вятър и спокойно море, по което да плавате към успешната реализация на вашите проекти! 

Екипът на In Your Hands  


Не търсете решения, създавайте ги!

Не търсете решения, създавайте ги!

31.10.2017 Лидерството може да бъде тежко бреме. Най-трудно е, когато трябва да вземете решения в „сивите зони“ – ситуации, в които вие и колегите ви сте забуксували.

Ситуациите в сивата зона са такива, в които никой не знае какво да направи, но все пак трябва да движите работата напред.
Джоузеф Л. Бадарако, професор в Harvard Business School, ви предлага няколко въпроса, по които да се водите, когато сте изправени пред трудно решение. Вместо да се осланяте на предчувствия, да се съобразявате и да се съгласявате с това, което мозъкът ви диктува, трябва да спрете и да се замислите още веднъж, използвайки тези пет въпроса.
Защо? Защото поне тогава ще сте проследили процеса и ще сте използвали систематичен начин за разрешаване на дилемата си.
Какви са окончателните последствия от всички варианти?
Какви са основните ми задължения?
Какво би проработило в реалната ситуация?
Кои сме ние?
Какво мога да преживея?

Какви са окончателните последствия от всички варианти?
Вероятно вече имате няколко предположения за това, което можете или трябва да направите. Оставете ги настрана за малко.
Вместо това повикайте тези свои колеги, на които най-много вярвате. Заедно обмислете всички потенциални възможности за действие. Задайте въпроса (на тях и на себе си): какво можем да направим? Разгледайте всяка възможност индивидуално. На кого ще навреди или помогне, дългосрочно и краткосрочно, в зависимост от това по кой път поемете?
Насърчете се да мислите нашироко, надълбоко, конкретно, креативно, фактически за цялостния ефект от вашите потенциални избори.
Можете да използвате някои инструменти за вземане на решения (например Шестте мислещи шапки, Дървета на решенията или Методът Айзенхауер). Но преди всичко не се хвърляйте в заключения, а, както казва професор Бадарако, вместо това „сграбчете реалността“.

Какви са основните ми задължения?
Всички ние имаме някакви задължения спрямо останалите. Когато се запитате какви са основните ви такива, професор Бадарако ви предизвиква да излезете от зоната си на комфорт, да осъзнаете слепите си петна и да се оставите на „моралното си въображение“.
За да го направите, той ви съветва да влезете в положението на останалите – в частност на тези, които ще бъдат засегнати и на тези, които са най-беззащитни. Ако сте на мястото на този човек/тези хора: какво ще почувствате/помислите? На какво имате право? От какво се страхувате?
Мислете дълго, нека е лично.

Какво би проработило в реалната ситуация?
Вече обмислихте последствията и задълженията. Нека помислим за практическия въпрос.
Професор Бадарако ни препоръчва да гледаме на света реалистично. Как всъщност изглежда той, в реалността – не начинът, по който ни се иска да го виждаме. Ако видим света по начина, по който той всъщност изглежда, ще можем да си създадем реалистичен план. А ние искаме точно това. Ако искаме да ръководим отговорно човек, екип или отдел през „сивата зона“, ние трябва да имаме изпълним план. 
Като лидер вие рядко разполагате с неограничена свобода или ресурси и понякога трябва да вземате болезнени решения. Когато се запитате „Какво би проработило в реалния живот“, помислете за всички решения, които можете да вземете. Кое от тях би сработило? Бъдете прагматични.
Помислете за хората около вас. Кой иска това? Колко силно? Подгответе се да действате гъвкаво и ловко, може би също и да бъдете твърди. Професор Бадарако обобщава: „Постъпете правилно. Включете своята упоритост, отдаденост, креативност, схватливост у поемайте разумен риск, когато вземате решения.“

Кои сме ние?
Тук е моментът, в който да се замислите за взаимоотношенията, свързани с вашите ценности и норми. Какво има значение наистина? За вас, за екипа ви, за компанията ви? Можете ли да действате по начин, който отразява вярванията ви? Относно решението, което предстои да вземете: Коя възможност най-добре изразява това, на което организацията държи? Вземете предвид ценностите и нормите.

Какво мога да преживея?
Вашето решение трябва да отразява това, за което ви е грижа. Това, в което вярвате. Решете какво има най-голямо значение за вас и какво – най-малко. Потърсете отговора у себе си. Например представете си, че обяснявате дилемата си на някого, чието мнение високо цените. Познавайки и уважавайки ви, какво би ви казал той/тя? Когато вземете решение, запишете го заедно с причините за него. Това ще ви помогне да изясните мислите си. А записването на решението служи като форма на лично обвързване с него.

Не търсете решения. Създавайте ги!

 

Източник: Celemi

 

Ако статията Ви е била интересна, прочетете още:

"Как вземаме решения"


Ангажираността на служителите – какво трябва да знаете?

Ангажираността на служителите – какво трябва да знаете?

19.10.2017 Щом установите какво ангажира служителите ви, вие ще можете да фокусирате усилията си там, където те ще донесат най-добър резултат. Ето как да го направите!

Ангажираността на служителите е задължително условие за постигане на успех. Ангажираният служител върши работата си със страст, работи повече и е по-продуктивен. Той е отдаден на компанията и подхожда към работата си с енергия и ентусиазъм. Най-добрите служители приемат промяната, търсят начини да подобряват представянето си и искат всички да се чувстват лично отговорни за постигането на резултати. Дори компании с високо ниво на ангажираност обаче могат да изпитат затруднения в някои области.
Веднъж щом установите какво ангажира служителите във вашата организация, вие ще можете да фокусирате усилията си там, където те ще донесат най-добър резултат.

Съществуват два основни фактора, които могат да повишат ангажираността на служителите ви:
Ангажираност с организацията означава хората да вярват в организацията и да чувстват, че и тя вярва в тях, да следват ценностите ѝ и да имат увереност в лидера. Друг фактор за ангажираността на служителите е ангажираността с мениджъра: служителите имат нужда да се чувстват оценени, да се държат с тях справедливо, да получават обратна връзка и насока и да изграждат силни взаимоотношения на работното място, основани на взаимно уважение.
По този начин ангажираността на служителите повишава представянето на организацията ви.

Прави ли компанията ви това, което е необходимо?
Копайте надълбоко. Задавайте трудни въпроси:

  • Компанията ви има ли ясна стратегия и цели?
  • Служителите разбират ли организационните стратегия и цели?
  • Служителите разбират ли как работата им допринася за успеха на организацията?
  • Имат ли мениджърите необходимите умения, за да вършат работата си?
  • Мениджърите знаят ли как да мотивират служителите си?

Какво можем да направим за вас?
Нашите решения откриват проблема и ангажират служителите, предизвиквайки ги да участват активно в ученето. По този начин те не просто получават знания, умения и информация. Те научават за нови начини, по които могат да вършат работата си и разбират нуждата от промяна и ползите от различна система или подход.
Нашите бизнес симулации насърчават хората да работят заедно в реално време, в конкуренция и сътрудничество, научавайки общ бизнес език, сблъсквайки се с бизнес предизвикателства и постигайки резултат, който е видим в работата им.

 

Източник: Celemi


5-ТЕ "П" В ПРОДАЖБИТЕ: Анализирайте пазара, конкурентите и клиентите (Част III)

5-ТЕ "П" В ПРОДАЖБИТЕ: Анализирайте пазара, конкурентите и клиентите (Част III)

18.10.2017 Финалната част от инструментите за анализ е посветена на Майкъл Портър и неговия метод за изследване на пазара, познат още като „анализът на петте сили“.

Последният от трите инструмента за анализ, които ви обещахме, е най-комплексен и изискващ аналитични качества от ваша страна. Това е анализът на Майкъл Портър – икономист и професор в Харвардското бизнес училище. Неговият анализ е познат като „анализът на петте сили“. Според този инструмент във всеки един момент на пазара оказват влияние 5 сили.

Първата е интензитетът на конкурентните сили или с други думи силно или слабо конкурентен е вашият бранш. Това зависи от броя на конкурентите, от това дали вашият бизнес расте и се развива, от това дали е налице ценови или някакъв друг дъмпинг отстрана на конкуренцията.

Втората сила в анализа на Портър е силата при преговори отстрана на клиента ви, тоест доколко клиентът ви е в по-силна или по-слаба позиция при преговорите. Силните позиции за клиента се получават в периоди на рецесия, когато има малко на брой склонни да купуват клиенти и много на брой участници, които искат да спечелят продажбата. От друга страна клиентът е в слаба позиция, когато купува нещо уникално или извън стандарта, когато пазарът е във възход и качеството на вашите продукти е отличимо от това на конкурентите ви.

Третата от петте сили е силата при преговори отстрана на доставчиците ви. Тяхната позиция е силна, когато са малко на брой за даден пазар или имат големи производствени разходи и малък марж на печалбата; могат да са силни, когато вие не сте от голямо значение за тях, например поръчката ви е малка или прекалено сложна и нерентабилна; или в случай, че разходите ви за прехвърляне към друг доставчик са прекалено големи.

Следващата сила, четвърта по ред, е опасността от продукти-заместители. Често търговците са така вглъбени в своя бранш и конкурентите, че не обръщат внимание на конкурентите от други сектори, които произвеждат заместващи продукти. За пример можем да дадем търговците на бира, които не трябва да допускат опасността производителите на вино или безалкохолни напитки да напуснат бранша си. Когато заместителят е има по-високо качество или е по-евтин като цена, има опасност той да измести вашия продукт.

Последната сила, която предстои да анализирате, е опасността от навлизане на нови конкуренти. Това може да е голяма опасност, когато необходимите знания и умения не са от съществена пречка за навлизане на нова организация; когато потребността от начален капитал е много ниска за вашия бранш; когато разликите в продукта са малки и не може да се очаква клиентът да е лоялен, както и много други фактори, които влияят на възможността за навлизане на нови конкуренти.

Помислете добре за тези 5 сили. Те ще определят атрактивността и възможностите на вашия бранш. В този контекст „атрактивност“ се отнася за общата доходност на вашата индустрия. Неатрактивна индустрия е такава, при която комбинацията от тези 5 сили действа към сваляне на общата доходност на пазара. Изключително неатрактивна индустрия е такава, при която печалбите на всички фирми буквално са сведени до нула.

 

Ако сте пропуснали предишните статии от серията инструменти за анализ, прочетете ги:

Част 1 

Част 2

 

Лидерът разказва: Откритието "лидер", скритият талант и мечът в камъка

Лидерът разказва: Откритието "лидер", скритият талант и мечът в камъка

16.10.2017 Ето, че дойде време и за петата статия от рубриката ни за лидери. Кратката история е посветена на потенциала на служителите и ви предизвиква да мислите в посока развитието му!

В тази рубрика ще ви срещаме с хора и истории, които ще ви вдъхновят, впечатлят и убедят, че умението да се разказват истории е полезно не само за изграждане на собствения ви имидж, но и за създаването на лоялни и устойчиви отношения с вашите колеги, служители и клиенти. Всяка история или притча съдържа в себе си бизнес поука, която ще ви провокира да се замислите и да потърсите начин да постигнете положителна промяна в своето поведение. Защото не само отдавнашната поговорка, но и динамично развиващия се бизнес изискват от нас да осъзнавам нуждата от това човек да „се учи цял живот“. А с истории, повярвайте ни, е по-лесно!

 

ИСТОРИЯ ПЕТА

Откритието "лидер", скритият талант и мечът в камъка

(статията съдържа история, съвети и действия, които ще ви направят по-добри лидери)

Историята:

В ерата на драконите и вълшебствата имало няколко истории, които били толкова познати, колкото и подвизите на Крал Артур. Преди ерата на Камелот обаче Артур, истинският наследник на трона на Утер Пендрагон, бил напълно неизвестен за кралството. Неговото наследство било отнето поради заговор на зли сили, които искали да завладеят трона. Още когато Артур бил бебе, зли хора планирали отвличането му, за да се подсигурят, че той никога няма да възмъжее и да заеме престола. За да бъде спасен Артур, било решено да бъде скрит от тези, които го търсели. Така и станало. Магьосникът Мерлин отделил бебето Артур от истинските му родители и го дал на мъж и жена, в чийто дом той израснал като обикновено момче. Произходът на Артур бил успешно прикрит и никой в кралството не подозирал, че той е истинският наследник на трона, дори и той самият!

След смъртта на Утер бароните на кралството били изправени пред задачата да намерят наследник. Това било спорен и ожесточено дискутиран въпрос. Вътрешните борби в крайна сметка накарали бароните да потърсят помощта на Мерлин. Мерлин, знаейки каква е истинската ситуация, помолил бароните да му разрешат да създаде магическо изпитание, което да определи истинския наследник. След като подготвил задачата Мерлин поканил бароните в катедралата, където те намерили меч, забит в камък. Мерлин обяснил, че изпитанието изглеждало лесно само на пръв поглед и единствено истинският крал притежавал силата да извади меча от камъка.

През следващите седмици и месеци много хора посетили кралството, за да се опитат да измъкнат меча, но всички се провалили. Всеки ден се струпвали тълпи от кралски особи, за да опитат късмета си. Никой обаче не успявал. Един ден Артур, за изумление на тълпата, се изправил пред меча. Той го хванал с дясната си ръка и бавно го извадил от камъка. Тълпата притихнала от изумление, а Артур, който бил не по-малко изненадан, повторил измъкването на меча пред бароните, които били извикани веднага. Те признали кралското потекло на Артур и го провъзгласили за владетел. Оттогава започнало не само царуването на крал Артур, но и „Златната ера“ на Камелот.

Поуката: Понякога големият потенциал се крие у не толкова изпъкващи служители.

 

Ако темата представлява интерес за вас, прочетете последните части от рубриката "Лидерът разказва":

"Олимпийският огън и личният имидж" и "Старецът, личностната етика и скорпионът"

 

Въпроси, върху които като лидер бихте могли да разсъждавате:

  • Как вашата организация разбира смисъла на израза „хора с голям потенциал“?
  • Как понастоящем организацията ви открива хората с голям потенциал?
  • Когато идентифицирате човек с голям потенциал, какво правите, за да се подсигурите, че той ще разгърне този потенциал?
  • Как организацията ви осигурява разнообразие? Резултатът достатъчно диверсифициран ли е, за да сте сигурни, че няма да изпуснете шанса да наемете или задържите Артур?

 Действия, които като лидер бихте могли да предприемете:

  • Създайте един постоянен тест от типа „меч в камъка“, за да идентифицирате хората, които притежават неизползвани способности. Тестът би могъл да представлява месечно изпитание, доброволна работа или постоянна отчетност при мениджърите.
  • Създайте програма за развитие на хората с висок потенциал веднага след като те бъдат идентифицирани. Тя може да има различна форма: от формализирана програма до лично менторство.

 

Публикацията е откъс от книгата “Тайният живот на корпоративния шут”, издание на In Your Hands от 2016 година. 

 

Повече за книгата вижте в 

"Книгата: Тайният живот на корпоративния шут с ново луксозно издание".


Осем начина да станете по-добри лидери

Осем начина да станете по-добри лидери

05.10.2017 Лидерството е ценен актив за компанията. Може би единственият най-важен. Доброто лидерство може да мотивира екипите да действат настойчиво.

 Ако сте мениджъри, стремящи се към лидерство, вероятно се забелязали, че мотивацията е голямо предизвикателство. Иска се кураж, дипломация, емоционална интелигентност и ангажираност. Решавайки да се превърнете в изключителен лидер, вие поемате ангажимент за цял живот – това не става бързо. И все пак, има няколко правила, които ще ви помогнат да се придвижите към целта си:

 

Предайте визията!

Ако служителите ви ще работят в екип и знаят какво трябва да постигнат, те трябва да имат ясна визия. Ефективният лидер има визия, знае по кой път да поеме, има цел и план. За да предадете визията си на другите, първо трябва да я създадете.

Опитайте се да онагледите общата цел така, че всички да разберат ролята си в нея. Следващата стъпка е да я представите. За да направите това по най-добрия начин, вие трябва да сте убедителни, ясни и ангажирани.

 

Не управлявайте – водете!

Има разлика между това да управлявате и да водите. Ръководенето изисква нетрадиционно мислене и поемане на известен риск. Трябва да позволите на екипите си да бъдат едновременно доверчиви и инициативни. Насочвайте екипа като давате на служителите си правомощия. Така те ще поемат в правилната посока без да унищожавате у тях любопитството или ангажираността.

 

Вземайте решения

Осмелете се да вземате решения. Може да се наложи да проявите гъвкавост и да промените погрешно взето решение. Все пак някой трябва да застане начело. Този някой сте вие.

 

Научете се да ръководите себе си

Може би е сложно да ръководите други хора, но по-сложно е да ръководите себе си. Това изисква дисциплина и отдаденост. Проявете строгост към себе си.

Оценявайте хората по същия начин, по който оценявате себе си. Склонни сме да оценяваме другите според техните действия. Но, когато оценяваме себе си, ние често го правим на база действията и намеренията си. Така че, когато правите оценки на останалите, вземайте предвид действията и намеренията им. В противен случай, лесно е да правите една и съща грешка отново и отново…

Гледайте реалистично на себе си. Ако не го правите, вие никога няма да разберете кои от областите ви на развитие имат нужда от подобрение и как да го постигнете.

 

Осмелете се да бъдете себе си

Всеки има своите слаби страни. Осмелете се да бъдете човек като покажете същността си. Позволете си да грешите от време на време. Не е нужно да криете всичките си слабости. Бъдете открит и бъдете човек. Ако го направите, другите също ще се осмелят да бъдат себе си. Предимство за компанията ви е хората ви да бъдат такива, каквито са, когато идват сутрин в офиса. Техните идеи и уникалност са ресурс за компанията.

 

Бъдете пример за подражание

Ако искате да бъдете успешен лидер, служете за пример на хората си. Запомнете, че вие сте лидер всеки ден от седмицата и организацията следи за това.

Вие сте модел за подражание и вие определяте тона за служителите и мениджърите си. Изяснете ценностите си и нека всички в организацията ви са наясно на какво държите.

Изпълнявайте задълженията си мъдро и дръжте на думата си. Това ще ви помогне да изградите позитивен характер на компанията. Правете това, което очаквате от служителите си. Вие знаете какво се очаква от тях, така че превърнете думите в реалност!

 

Ръководете останалите

Да ръководите някого означава да го разбирате, мотивирате и да му давате правомощия. Следователно добрият лидер притежава висок коефициент на емоционална интелигентност и междуличностни умения.

За да влияете на другите, трябва да знаете какво е важно за тях, а също и какви са страховете, желанията и нуждите им. За да ги мотивирате, трябва да стимулирате желанието им да работят. Това много често означава да имате поглед от перспектива, различна от вашата собствена.

 

Изграждайте разнообразни екипи

Добрият лидер привлича талантите. Изградете разнообразни екипи и те ще ви се отблагодарят. Привличайте хора от различни култури, интереси, възрастови групи и полове. Уверете се, че не сте заобиколени от хора, които винаги се съгласяват с вас. Мислете отвъд себе си, когато наемате нови служители.

Разнообразният екип може да означава многобройни перспективи и мнения. Това е чудесно, стига да ръководите хората си, давайки им правомощия.

Запомнете, лидерството е привилегия!

 

Източник: Celemi