In Your Hands

Как да мотивираме хората в екипа

10.01.2017 Основната движеща сила на екипа ви е мотивацията. Повишете я!

Фредерик Хърцбърг е американски психолог, превърнал се в един от най-уважаваните експерти в света в областта мениджмънта и мотивирането на персонала. В следващите страници ви предлагаме откъс от една от най-популярните му статии в областта на мотивацията „И още веднъж: Как мотивирате служителите?” (оригинално заглавие „One more time: How do you motivate employees?”) публикувана в Harvard Business Review.

Да мотивирате с KITA

„Какъв е най-простият, сигурен и пряк начин да накарате някой да направи нещо?

А) Помолете го! Но ако човекът отговори, че той или тя не иска да го направи, тогава трябва да се прибегне до консултация с психолог за причините за тази съпротива.

Б) Кажете му! От отговора му личи, че не ви е разбрал и е време да бъде въвлечен експертът по комуникация, за да ви покаже как да предадете посланието си.

В) Предложете на човека паричен стимул! Няма нужда да напомням на читателите сложността на създаване на система за стимулиране и трудността на поддържането й.

Г) Покажете на човека! Това би означавало скъпа програма за обучение. Трябва ви нещо по-просто.

Във всяка аудитория се среща действеният мениджър, който извиква „Сритай го!” и тъкмо този мениджър е прав. Най-сигурният и изпитан начин да накарате някой да направи нещо е „да администрирате един шут по З…”, или т.н. KITA (Kick In The Ass). Има различни форми на KITA и тук ще представя някои от тях.

Негативна физическа KITA

Това е буквалното приложение на термина и беше често използвано в миналото. Трите му основни недостатъка са:

Не е елегантно;
Противоречи на драгоценния принцип на добронамереност, пред който повечето организации се прекланят;
Тъй като е физическа атака, нервната система веднага бива стимулирана, което резултира в негативна обратна връзка, т.е служителят може да ви върне ритника.

Психолозите обаче избавиха тези, на които вече е забранено да ползват негативна физическа KITA. „Той ми взе килимчето”, „Чудя се какво имаше предвид тя, като каза…?”, „Шефът винаги ме наглежда” – тези симптоматични изяви на засегнато его са в резултат от приложение на …

Негативна психологическа KITA

Тя има няколко предимства спрямо физическата. Първо, жестокостта не е явна, кървенето е вътрешно и се появява по-късно. Второ, понеже афектира по-горните слоеве на мозъка, няма опасност от спонтанна обратна връзка. Трето, човек може да понесе безброй психологически травми, което прави метода удобен за постоянно използване. Четвърто, човекът който „администрира ритника”, може да остане над всичко това и да остави системата да свърши мръсната работа. И на последно място, ако служителят се оплаче, той или тя винаги може да бъде обвинен в параноя, тъй като няма веществени доказателства за нападение. Така, и какво постига негативната KITA? Ако аз ви ритна отзад (физически или психологически), кой е мотивиран? Аз съм мотивиран, а вие се движите/ действате. Негативната KITA не води до мотивация, а до движение/действие. Затова…

Позитивна KITA

Ако ви кажа: „Направете това за мен или за компанията и в замяна ще получите награда, стимул, статут, повишение, придобивки“, мотивирам ли ви? Преобладаващото мнение, което получавам от мениджърите, е: „Да това е мотивацията”. Имам шнауцер на 1 година. Когато беше малко кученце, аз исках да се движи и когато го ритнех, то вървеше. Сега, когато завърши курсът по опитомяване, аз му показвам кучешка бисквита, когато искам да се движи. В този случай, кой е мотивиран – аз или кучето? Кучето иска бисквитата, но аз съм този, който иска то да се движи. Отново аз съм този, който е мотивиран, а кучето онова е това, което се движи. В крайна сметка, това, което направих, е че пак „администрирах шут” само че фронтално, или вместо да натискам – аз дърпах. Когато компаниите искат да използват позитивна KITA, те имат на разположение море от кучешки бисквити, които да размахат пред своите служители, за да ги накарат да скачат.

Защо повечето мениджъри бързат да отрекат негативната KITA като форма на мотивация? Защото негативната е изнасилване, а позитивната прелъстяване. Но в крайна сметка е много по-лошо да бъдеш прелъстен, отколкото да бъдеш изнасилен. Докато второто е злополука, първото означава, че сте съучастник в собственото си падение. Ето защо позитивната KITA е толкова популярна: организацията не е нужно да ви рита, вие сам се ритате.

Някои митове, свързани с мотивацията

Защо KITA не е мотивация? Ако ритна кучето си, дали отзад или отпред, то ще се движи. И когато искам отново да се движи, какво следва да направя? Да го ритна отново. По същия начин аз мога да заредя батерията на човека и след това да я презаредя отново и отново. Но само когато човек притежава собственото си зарядно устройство, можем да говорим за мотивация. Тогава няма нужда от външно стимулиране. Човек иска да се движи/да действа. Имайки това предвид, ми се ще да разгледаме някои „позитивна KITA” практики, които са популярни в стремежа ни да се „заредим с мотивация”.

Намалено време, което прекарваме на работа – това е чудесен начин да накараме хората да работят… да ги няма на работа повече време. През послените 50 години постоянно намаляваме времето, което хората прекарват на работа, докато един ден ще стигнем до 6 и половинадни уикенд. Истината обаче е, че мотивираните хора се стремят да работят повече, а не по-малко.
Спираловидни заплати – Дали са успели да мотивират хората? Да, но да очакват следващото увеличение.
Допълнителни придобивки – компаниите в последно време надминаха и най-социално ориентираните правителства в това да подсигурят своите служители „от люлката до гроба”. Както никога досега хората работят по-малко време за повече пари и сигурност и тази тенденция не може да бъде спряна. Тези придобивки вече не са награда, те са право. 6-дневната работна седмица е нехуманна, 10-часовият работен ден е експлоатация, медицинската застраховка е най-малкото, което компанията ми дължи, а възможността да закупя акции е „избавлението на американската инициативност”. И ако тези придобивки не бъдат постоянно актуализирани, компанията става ретроградна и непривлекателна.

Когато компаниите разбраха, че апетита на техните служители е неутолим, те се вслушаха в Поведенческата школа. Така се появи и следващата KITA.

Обучение в междуличностни отношения – След много на брой и скъпи обучения за междуличностни отношения остава същия въпрос: „Как да мотивираме служителите?”. Тук разбира се отново има ексцесии: ако преди 30 години беше достатъчно да помолите някой да не плюе по земята, сега същият упрек трябва да бъде предхождан от три молби, за да може служителят да почувства, че неговият ръководител има психологически издържано отношение. Неуспехът на тази мярка беше отдаден на това, че ръководителите не са вътрешно убедени в тези подходи. Така се появи и следващата мярка.
Обучение за себеопознаване – Дали наистина, ама наистина се разбирате? Дали наистина, ама наистина, ама наистина се доверявате на другите? Дали наистина, ама наистина, ама наистина сътрудничите? Провалът на тази техника се обяснява от нейните почитатели и експлоататори с това, че практикуващите я не са наистина, ама наистина подготвени да я прилагат компетентно. И понеже това, което мениджърите правеха, беше правилното (което обаче оставаше недоразбрано от служителите), се разкри полето на комуникацията, или т.н. нова „научно” проверена и одобрена KITA.
Комуникация – Професорът по комуникации бе поканен в годишната програма за обучение на компанията, за да помогне на служителите да разберат какво прави за тях мениджмънтът. Брифинги, бюлетини, вътрешен PR, обучения по комуникационни умения, но накрая си остана въпросът: „И как да мотивираме хората?”. Обяснението беше, че вероятно мениджмънтът не чува какво казват служителите, което доведе до следващата KITA.
Двупосочна комуникация – Мениджмънтът поръча проучвания на удовлетвореността на служителите, кутии за обратна връзка, фокус групи и др. Тогава служителите и мениджърите започнаха да се слушат както никога допреди, но това не подобри мотивацията. Тогава дойде реда на психолозите от по-висшите нива на пирамидата. По техните думи хората искат да се себереализират. Тези психолози обаче се смесиха с тези преди тях и така се появи следващата KITA.
Въвличане в работата – Вероятно не беше търсен ефектът на теоретиците, но въвличането в работата често се превръщаше в подход „дайте им цялостната картина”. Например, ако човек завива 10 хиляди болтчета на ден на производствена линия с френски ключ, кажете му, че строи Шевролет. Другият подход беше да се създаде усещането у служителите, че имат свобода да определят какво правят. Но само да се създаде усещането, без да им се дава свобода. Истинските свобода и постижения изискват задачи, които ги правят възможни. Мотивация така и не поникна, което доведе до неизбежния извод, че служителите нещо не са в ред, оттам и поредната KITA.
Съветване и социална терапия на служителите – През 1930 г. по време на Хоторнските експерименти бе установено, че хората имат ирационални чувства, което е в разрез с рационалните процеси в една компания. Затова терапията беше нужна, за да изчисти хората от тези ирационалности, като им даде възможност да споделят и да бъдат съветвани от специалисти. Специалистите обаче прекалиха със съветите, особено след Втората световна война, когато бе белязан крахът и на тази KITA. В последните години тя се опитва да се върне с нова сила, но едва ли ще отговори на въпроса: „Какво движи хората?”

Тъй като всяка KITA имаше само краткосрочен ефект, може да се предвиди, че още доста и скъпи програми ще бъдат въведени, за да заместят старите KITA, които ще са достигнали до точката си на насищане.

Хигиена или Мотивация

Нека перифразирам правилния въпрос така: „Как да инсталираме у хората въпросното зарядно устройство?“

Моите проучвания в областта на мотивацията показаха, че факторите, водещи до удовлетвореност и мотивация, са различни от факторите, водещи до неудовлетвореност от работата. Тъй като факторите са различни, това означава че тези две думи не са противоположни. Или обратното на удовлетвореност от работата е липса на удовлетвореност, а не неудовлетвореност.

Тук става дума за две различни човешки нужди. Едните от тях може да се сметне, че са свързани с животинската природа на човека – неговия естествен стремеж да избегне болка, както и заучените биологични рефлекси към дадени дразнители на средата. Например, гладът е нужда, която ни кара да печелим пари, които се превръщат в нужда. Другите нужди са свързани с униnалната човешка характеристика да постига неща, които водят до психологическо и духовно израстване. Стимулите на този растеж са задачи, които водят към него, или в индустриалния контекст това е характерът на работата. Докато стимулите за избягване на болката са свързани със средата на работата.

Мотивационните фактори, присъщи на работата, са: възможност за постижение, признание, самата работа, отговорността и развитието/напредъкът.

Хигиенните фактори или KITA факторите, които са външни за работата, са: политики и процедури в компанията, стил на управление и контрол, междуличностните отношения, условия на работа (офис, възнаграждение, придобивки, работно време и др.), сигурност.

Днес мотивацията, особено при младите служители, върви ръка за ръка с иновативните процеси в организацията. В тази връзка ви препоръчваме да прочетете статията

"Хакнете иновативния процес: Насърчете екипите да мислят мащабно"

МЕНИДЖЪРСКИ КАЗУС

04.11.2025 Развитието на един дългогодишен служител в компанията в условията на динамичната пазарна среда и мотивацията му

Георги има над 20 години опит в компанията, която работи и общо 25 в бранша.

През годините работа си е извоювал име на висок професионалист и ценен колега, бил е и ментор на много стажанти, някои от които днес вече са уважавани мениджъри.

В отговор на новите пазарни тенденции, растеж и изисквания на бизнеса компанията се преструктурира и модернизира и се превръща в голяма компания, която ползва най-новите и модерни системи и технологии. Това не се харесва на Георги, на когото му се налага да прекарва все повече време над екраните, вместо с клиенти и в реални срещи.

Усеща как неговата професия постепенно се заменя от машините и алгоритмите, които имат отговор на „всички предизвикателства”. В него назрява страхът, че скоро изкуственият интелект и технологии ще го заменят. В един момент той отказа да ползва новите технологии.

Как да постъпи мениджмънтът в тази ситуация?

Възможни решения - коментар:

Времето, когато започвахме работа в една компания, с идеята да израстнем и да се пенсионираме в нея, отдавна и безвъзвратно отмина. Работим в изключително динамична среда, където технологиите настъпват уверено и бързо променят правилата на играта, а именно технологиите са от голямо значение за поколенията "Y" и "Z" - едните вече управляващи бизнесa, а другите уверено навлизащи в работната среда.

Това, което най-вероятно се случва с Георги е, че осланяйки се предимно на дългогодишния си опит в бранша и фирмата, той е спрял да учи и да се развива, което е и причина за страха му от новите технологии, които той отказва да ползва. Ситуацията е трудна и сложна, най-вече поради доказания му професионализъм, лични качества, опит и менторски функции през годините. Най-голямата грешка, обаче, би била да мислим, че в такава ситуация служителят е "безценен" за фирмата поради дългия му стаж и инвестиция в него - нежеланието му да учи и да се развива би довело най-вероятно до конфликтни ситуации, както и до загуба на менторските му способности и функции, тъй като вече не е в крак с най-новите тенденции и технологии на бизнеса, в който работи.

Как да постъпим? В някои държави и корпорации от Северна Америка е популярна "Up or out" политиката - тоест, или се развиваш, или напускаш, но в Европа имаме тенденцията да сме доста по-социално ориентирани и тук имаме обикновено 2 варианта, основани на концепцията за "Цикъла на развитие на служителя на една позиция", известна още като "Skill - Will" матрица:

Да включим Георги в проект за развитие от стратегическо значение за компанията като лидер на проекта, с надеждата да "събудим" в него желанието и мотивацията отново да учи и да се развива - труден, но не невъзможен вариант, или
Да "превъртим" Георги през "Цикъла на развитие на служителя", като му възложим нови функции, където да използваме дългогодишния му опит и знания - например включване в проектни групи за разработване на алгоритмите за новите технологии, които навлизат в бизнеса и автоматизират процесите, разработване заедно с отдела по ЧР на "onboarding" програми за нови служители за период на развитие от 6 месеца, или програми за развитие на млади мениджъри с потенциал за необходимите умения в бизнеса - както специфични за конкретния бизнес, така и меки умения и др.

Във всички случаи обаче, трябва да предприемем мерки в такава ситуация, тъй като с отказа си да позлва новите технологии, Георги ясно показва, че мотивацията му да учи и да се развива е паднала, което неминуемо ще доведе и до загуба на компетенциите, които все още притежава.

Автор: Димитър Димитров

СКАТАВКИТЕ

27.06.2025 „Имам служител в екипа, който се скатава! Какво да го правя?“

Случвало ли ви се е да имате скатавка в екипа? Онзи симпатяга, който уж знае, уж може, но… все задачите му остават недовършени. Има по 100 обяснения защо не е свършено, или още преди да е започнал – по 100 въпроса.

И започваш да си мислиш – дали не кандидатства за Нобелова награда по избягване на отговорност?

Независимо дали става дума за мързелив, но хитър служител, който точно знае колко минимално усилие да вложи, за да не си личи, или за някой, който просто не иска да поема отговорност – резултатът е един и същ:

Работата не се върши
Екипът го вижда
Добре работещите „пчелички“ започват да мърморят: „Аз що се напъвам, като Пешо нищо не прави, а взима колкото мен?“

Добре дошли в мениджърския кошмар.

От моя опит, справянето със „скатавките“ не е въпрос на чудо, а на правилно подбран лидерски стил.
Защото, вярвайте ми – наставническият стил тук не работи. Колкото повече им показваме как се прави и им довършваме задачите, толкова по-съвършени стават в изкуството на скатаването.

Затова ви давам две тактики, които съм използвал и които – в различни ситуации – могат да свършат чудесна работа:

Директивен стил – „Няма мърдане!“

Тук подходът е ясен:

Давате конкретно задание
Срокът е ясен
Няма място за „ама, ако, нека, може би“
Разбивате задачата на малки стъпки и следите редовно
Давате обратна връзка на мига – няма да чакаме края на проекта, за да се чудим какво не е било наред

Ако скатавката реши да хитрува, въвеждаме режим „условно втвърдяване“:
„Ако това не го направиш до петък, ще обсъдим кой какъв принос има в екипа.“

✅ Плюсове: Работата ще се свърши, и то на време
❌ Минуси: Този стил работи краткосрочно. Ако го използвате твърде дълго, хората спират да мислят и започват да изпълняват като роботи

Делегиращ стил – „Хайде, да видим колко можеш всъщност!“

Да не забравяме – скатавката уж знае и може.
Значи можем да делегираме:

Даваме резултат, който трябва да бъде постигнат
Ясна рамка – какво е позволено и какво – не
Оптимален срок
Не казваме КАК да го направи – нека сам избере
Следим напредъка отстрани, без да се намесваме излишно

Това често засяга егото:
„Знаеш всичко, нали? Хайде, да видим как ще го направиш.“
И понякога – о, чудо! – мотивацията се появява от нищото.

✅ Плюсове: Работи при компетентни хора, особено с високо его и самочувствие
❌ Минуси: Изисква фино наблюдение – не можеш напълно да го оставиш без надзор

А какво всъщност го кара да скатава?

Много често се подценява най-важният елемент – личното отношение.
Един разговор не е достатъчен. За да разберем защо някой скатава, трябва да познаваме човека – какво го движи, какво го демотивира, от какво се страхува, какво му е скучно.

Ако не си направим труда да опознаем хората си, шансът да им повлияем реално е минимален. Мениджърът трябва да бъде не просто ръководител на задачи, а познавач на характери.

А дали да му дадем повече отговорности?

Да го накараме да обучава нов служител?
Да го оставим да ни замества, докато ни няма, и да му дадем малко повече отговорност?
Може би точно това ще го извади от скатавката?

А може би не.

Това са въпроси, които си струва да зададем. А може би и да се върнем към тях в някое обучение?

Скатавките няма да изчезнат, но пък и не са непобедими.
Ключът е да им обърнем внимание, да сменим подхода и най-вече – да не се отказваме твърде бързо.

Автор: Петър Иванов

ГРЕШКА! КАК ДА ИЗГРАДИМ ПСИХОЛОГИЧЕСКА СИГУРНОСТ В ЕКИПА?

20.06.2025 „Грешките са най-добрият учител“ – фраза, която мнозина повтарят, но малцина прилагат.

Психологическата сигурност е усещането, че можеш да бъдеш себе си – да изразиш мнение, да зададеш въпрос или да признаеш грешка – без страх от осъждане или негативни последици. Концепцията е популяризирана от проф. Ейми Едмъндсън (Amy Edmondson) от Harvard Business School и е пряко свързана с иновациите, ангажираността и устойчивостта на екипите. Когато хората се чувстват сигурни, те

Споделят идеи и предложения без страх;
Признават грешки навреме, което ускорява решаването им;
Демонстрират по-висока ангажираност и лоялност;
Са по-отворени към промяна и учене.

В основата на психологическата сигурност стои ДОВЕРИЕТО!

В основата на психологическата сигурност стои ДОВЕРИЕТО! А доверието се дефинира като готовността на човек да бъде уязвим, вярвайки че ще бъде приет и разбран без осъждане и нападки. За да илюстрирам, ще дам пример с двама мениджъри в производствена компания.

Мениджър 1: „Когато сбъркам, звъня на шефа. Той винаги ми помага.“
Мениджър 2: „Първо решавам проблема сам, защото шефът ми започва да разследва и обвинява.“

Първият работи в среда на психологическа сигурност. Вторият – в среда на страх.

Как да създадем психологическа сигурност и доверие в организацията?

Насърчавайте ученето от грешки

При всяка грешка задайте два въпроса:

Какво научихме?
Какво можем да подобрим следващия път?

Този подход измества фокуса от търсене на виновни към търсене на решения. Помнете: Грешките са най-добрата възможност да променим и подобрим.

Търсете и приемайте обратна връзка

Лидерите, които активно търсят мнение за своите действия, изпращат силен сигнал за откритост. Когато слушате с внимание и без защита, създавате култура на доверие. Хората не дават обратна връзка, защото ги е страх – особено от по-висшестоящи. Реагирайте така, че следващия път да дойдат сами, за да ви дадат обратна връзка или препоръка.

Бъдете достъпни

Истинската достъпност не е в отворената врата, а в отвореното внимание. Един служител го описва така:

„Моят началник винаги има 5 минути за мен. Прибира телефона, затваря лаптопа и ме слуша. Усещам, че съм важен.“

Признавайте собствените си грешки

Лидерите задават тона. Когто вие признавате грешки, екипът ще последва примера ви. Това създава култура, в която уязвимостта не е слабост, а сила.

„Моят ръководител не се притеснява да каже „Не прецених добре“ и „Забравих“. Затова като пропуснем или счупим нещо, първо на него казваме, защото не ни е страх от наказание.“

Усмихвайте се по-често

Усмивката насърчава отделянето на хормона на щастието. Усмивката привлича и създава уют. Макар и да няма пряка връзка с психологическата сигурност, усмивката създава атмосфера на спокойствие и приемане. А това е основа за доверие.

Психологическата сигурност не е само отговорност на ръководството. Всеки член на екипа допринася за културата на доверие. Започнете с малки действия – усмивка, въпрос, признание – и ще видите как средата около вас се променя.

*Може да проверите нивата на психологическа сигурност, която създавате и да получите насоки как да я повишите на индивидуално и екипно ниво с инструмента BlueEQ .

Автор: Маргарита Колчева

ОТВЪД ФИРМЕНИЯ БАЛОН: СТРАТЕГИЧЕСКИТЕ ПРЕДИМСТВА НА БИЗНЕС ОБУЧЕНИЯТА В ОТВОРЕНИ ГРУПИ

04.04.2025 Хайде да си признаем – понякога фирмената култура се превръща във въртележка от познати концепции, където едни и същи идеи обикалят до безкрай.

Хайде да си признаем – понякога фирмената култура се превръща във въртележка от познати концепции, където едни и същи идеи обикалят до безкрай. За щастие, бизнес обученията в отворени групи са като глътка свеж въздух за мозъка и мотивацията! Този формат набира все по-голяма популярност сред компаниите, които искат да разбият рутината и да обогатят своите екипи с разнообразен опит, знания и умения.

Новият хоризонт в корпоративното обучение

Когато чуем "бизнес обучение", обикновено си представяме познатата картина - затворена стая, пълна с колеги от една и съща компания, споделящи общи предизвикателства и фирмена култура. Обученията в отворени групи обаче предлагат съвсем различна динамика – те събират хора от различни организации и индустрии, обединени от желанието да научат нещо ново, да обменят различни перспективи (и разбира се, да се порадват на кратка промяна в рутината за ден-два).

Вътрешнофирмените обучения си имат своето място и значение, разбира се, но отворените групи предлагат нещо, което не можете да получите между четирите стени на компанията – истински разнообразен обмен на идеи и решения, без ограниченията на корпоративния ДНК код, който неусетно формира мисленето на всеки екип.

Защо далновидните мениджъри залагат на обучения в отворени групи?

1. Финансова ефективност, или как да впечатлите шефа с бюджета

В днешно време, когато и стотинките се броят, всяко вложение в обучение трябва да се изплати многократно. Отворените групи са като груповите отстъпки в мола:

Повече обучение за по-малко пари: Когато делите сметката с други компании, получавате супер програми на цена, която няма да накара финансовия директор да получи тик;
Точно в целта: Можете да пратите само хората, които наистина се нуждаят от конкретното обучение, вместо да карате цял отдел да се преструва на заинтересован;
Планове Б, В и Г: Ако някой се разболее в последния момент, лесно можете да пратите заместник, без да проваляте цялото събитие;
Тайното оръжие за мотивация: Използвайте такива обучения като награда за ценните служители – все едно им казвате "Ти си специален, заслужаваш да видиш света отвъд нашите стени" (а те наистина го оценяват!).

2. Генератор за свежи идеи и иновации

Нека си го кажем честно – дори и в най-яките компании, с времето всички започват да мислят по сходен начин. Като че ли всички носят едни и същи невидими очила и виждат света еднакво! Обученията в отворени групи са като да свалиш тези очила и да пробваш десет различни чифта:

Миксер за идеи от най-различни бизнес светове (представете си банкер, който учи ИТ специалист как да продава, а ИТ специалистът му показва как да автоматизира досадните таблици)
Раздрусване на статуквото чрез среща с хора, които решават проблемите по напълно различен начин
Достъп до колективния мозък на професионалисти с опит, за който дори не сте подозирали, че съществува.

Екипите, които редовно се „проветряват“ на такива смесени обучения, развиват по-голяма изобретателност при решаването на заплетени бизнес казуси. Не е шега!

3. Разширяване на професионалната мрежа (или както баба би казала - "повече връзки")

В днешния свързан свят, професионалните контакти са като валута – никога не знаеш кога ще ти потрябват. Обученията в отворени групи са като социална мрежа на живо, но без досадните реклами:

Нови бизнес приятелства с хора, които иначе никога не бихте срещнали;
Потенциални партньори, клиенти или доставчици, открити между кафе паузата и обяда;
Скрити възможности за кариерно развитие – никога не знаете кой ще ви предложи работа, докато обсъждате последния бизнес бестселър.

Кога да заложите на обучения в отворени групи?

Не, те не са магическо хапче за всички проблеми (макар понякога да изглежда така). Особено подходящи са за:

Умения, които можете да вземете навсякъде: лидерство, комуникация, преговори, презентиране – все неща, които ви правят по-добри, независимо къде работите;
Когато имате самотен в областта си специалист, който няма с кого да сподели професионалните си болки в компанията;
Внасяне на свежи идеи от други индустрии и експерти, без да изглежда като корпоративен шпионаж;
Раздвижване на мозъчните клетки чрез среща с различни перспективи (понякога мозъкът има нужда от кросфит, а не само от познатата фирмена пътека).

Реални резултати от обучения в отворени групи

Компаниите, които редовно пращат хора на такива обучения, отчитат някои впечатляващи промени:

Служителите остават по-дълго в компанията (защото най-накрая им е интересно и се чувстват оценени и ангажирани);
Нови процеси и методологии се внедряват по-бързо (и с по-малко мрънкане);
Създават се полезни бизнес партньорства (понякога най-добрите сделки се раждат през обедната почивка);
Бюджетите за обучение са още по-целенасочени;
Хората стават по-продуктивни;
Ключовите таланти спират да си актуализират CV-тата толкова често;
Знанията започват да се разпространяват из компанията като вайръл видео.

Как да изберете правилното обучение в отворена група?

Ето на какво да обърнете внимание, за да не си хвърлите парите:

Обучителят – търсете човек с истински житейски белези от бойното поле, а не само с хубава теоретична презентация;
Програмата – трябва да има баланс между "ето това е умната теория" и "а сега да видим как работи в реалния живот";
Другите участници – разнообразната група е като подправка за ястието, но нивото трябва да е близко (иначе някой ще скучае, а друг ще се чуди за какво става дума);
Практическа полезност – ако не можете да приложите наученото още следващата седмица, за какво ви е?
Възможности за нетуъркинг – проверете дали има достатъчно време за разговори и обмяна на визитки (някои от най-ценните неща се научават в неформалните разговори).

Как да накарате наученото да работи за вашата компания

Най-големият кошмар след обучение? Купчината материали, които вместо да намерят своето приложение, събират прах на бюрото, докато всички се върнат към старите навици. При обученията в отворени групи, трябва да имате план:

Създайте система за споделяне – не просто "как беше обучението?", а истинско предаване на знанията;
Набележете къде точно могат да се приложат новите идеи (с конкретни срокове и отговорници);
Измервайте резултатите – за да можете да размахате победоносно графиките, когато питат "струваше ли си?";
Насърчавайте експериментирането – дайте на хората възможност да пробват новите подходи, дори и да не сработят от първия път;
Организирайте вътрешен обмен – нека различните участници в обучения да споделят наученото помежду си (като дискусионен клуб).

Към по-отворена и адаптивна организационна култура

В крайна сметка, обученията в отворени групи не са просто за индивидуално развитие – те помагат за създаването на компания, която диша по-свободно, мисли по-широко и се адаптира по-бързо. А в днешния свят на постоянни промени, това е разликата между дългосрочния успех и "помните ли онази компания, дето фалира миналата година?"

Компаниите, които редовно "ъпдейтват" служителите си чрез отворени обучения, се справят забележително по-добре с промените на пазара и печелят повече в дългосрочен план. Съвпадение? Не мисля така!

Заключение: Да излезем от фирмения балон

В ерата, когато и пътуванията, и офисите станаха споделени, обученията в отворени групи са естествена еволюция в развитието на корпоративното обучение. Те предлагат уникалната комбинация от спестени пари, достъп до разнообразни гледни точки и възможности за създаване на полезни контакти.

Излизайки от фирмения балон и потапяйки се в смесена среда на обучение, компаниите отключват нов потенциал за иновации и конкурентно предимство. Защото понякога най-добрите идеи идват не от вътре, а когато погледнеш през очите на някой друг.

Автор: Йорданка Деянова

ДА ГО ДЕЛЕГИРАМ ИЛИ ДА НЕ ГО ДЕЛЕГИРАМ, ТОВА Е ВЪПРОСЪТ!

27.03.2025 Поредната спешна задача от шефа дойде! Не ми стига времето! Шефът не приема грешки, няма как да дам задачата на друг, по-добре аз да я свърша. Мениджър съм отскоро, имам куп задачи на главата и малък екип от хора, които ръководя. Пращаха ме на някакво обучение за мениджърски умения и там ми казаха, че било много важно да делегирам, ама … Случвало ли ви се е?

Поредната спешна задача от шефа дойде! Не ми стига времето! Шефът не приема грешки, няма как да дам задачата на друг, по-добре аз да я свърша.

Мениджър съм отскоро, имам куп задачи на главата и малък екип от хора, които ръководя. Пращаха ме на някакво обучение за мениджърски умения и там ми казаха, че било много важно да делегирам, ама …

Случвало ли ви се е? На мен доста често ми се случваше в началото на кариерата ми като мениджър. Реално всички бяха доволни – шефът си получаваше свършената работа, както иска. Екипът беше доволен, защото тежките задачи ги вършех аз и не се напрягаха. Обаче имаше един проблем!

Рядко си тръгвах навреме, често си доработвах през уикенда. И все нямаше на кого да делегирам, защото хората не бяха готови.

Делегирането – суперсила, а не слабост

С времето и опита успях да разбера, че делегирането не е просто начин мениджърът да се освободи от част от работата си. То е начин да развие екипа си, така че хората да могат да се справят с по-сложни и по-обхватни задачи. А нали това е идеята да си лидер?

Хората обичат да им се доверяваш – оценяват го. Замисли се, някога и ти нямаше готовност да бъдеш мениджър, но някой ти се довери, даде ти шанс, помогна ти, и ето те днес.

Делегирането не означава просто да раздаваш задачи безконтролно. Означава да разпределяш работата така, че всеки да развива уменията си и да дава своя принос. Това е инвестиция – в хората, в процесите и в бъдещия успех.

Как да разбереш дали дадена задача трябва да бъде делегирана?

Следващия път, когато се чудиш дали задачата от шефа е за делегиране, опитай се да си отговориш на тези 5 въпроса:

Съществува ли човек в екипа, който има или на когото може да се даде необходимата информация/знания, за да извърши дадената задача?
Задачата предполага ли възможност за развитие на дадено личностно качество на човека, който я извършва?
Ще се появи ли подобна задача и в бъдеще?
Разполагате ли с необходимото време, за да делегирате дадената задача ефективно? Нужно е време за следните активности: обучение; въпроси и отговори; проверка на развитието; поправка, ако е необходима.
Това задача, която трябва да делегирате, ли е? Задачите, които са критично важни за дългосрочния успех на фирмата, обикновено са тези, за които си заслужава да отделите от времето и вниманието си.

Ако поне 3 отговора са „ДА“ – делегирайте задачата!

Най-честото извинение: „Нямам време да обучавам!“

Много често именно четвъртият въпрос получава отговор „НЕ“ – нямате време да делегирате. Разбираемо е, спешно е. Но ако не направите първата стъпка в тази посока, никога няма да излезете от омагьосания кръг.

Останете до късно този ден, отделете време на служителя и делегирайте задачата. И без това вероятно често оставате след работа. Разликата? Следващият път ще е различно! Когато пак се появи такава задача, вече ще има на кого да я делегирате, а вие ще се занимавате с по-важни неща.

И така – със следващата и със следващата, увеличавайки нивото на експертиза на служителите си и съсредоточавайки своето лидерско време в развитието на екипа, а не в оперативните задачи.

Лидерството се гради на доверие

Делегирането не е просто инструмент за по-добро разпределение на работата. То е начин да покажете доверие към екипа си. Когато дадете на някого задача, вие му показвате, че вярвате в способностите му. Това изгражда увереност и мотивира хората да дават най-доброто от себе си.

Запомнете – добрият мениджър не е този, който върши всичко сам, а този, който изгражда силен, автономен и мотивиран екип. Така че… делегирайте смело!

Автор: Петър Иванов

КАКВО ПРЕДСТАВЛЯВА НАГЛАСАТА ЗА РАЗВИТИЕ И РАСТЕЖ И ЗАЩО НИ Е НЕОБХОДИМА? (ЧАСТ 1)

18.03.2022 Настройването на нашия мозък да мисли в продуктивна за нас посока, е първата стъпка към постигането на истински успех както в кариерата, така и в личния живот.

Всеки човек живее живота си с желанието да бъде успешен и да се чувства удовлетворен от онова, което прави. В света има много примери за успешни хора – било то защото са открили нещо ново и непознато, което ще е в полза на обществото, или са станали невероятни професионалисти в областта, в която работят, или пък са натрупали богатство, което им носи дивиденти. Каквато и да е причината, всички приемаме тези хора за успели и ги даваме за пример. Но на какво се дължат постиженията им? Какво правят по-различно от нас, за да постигнат успеха? А не можем ли и ние да се превърнем в успешни хора за пример?

Отговорите на тези въпроси са колкото лесни и прости, толкова и сложни. Проучвания на причините, довели до успехите на изследвани хора, потвърждават, че колкото и различни по своя характер и същност да са дадените постижения, има едно много важно и ключово нещо, което ги обединява. Това е начинът, по който успелите хора възприемат света и случващото се около себе си. Преди да ви разкажа повече за това обаче, искам да насоча вниманието ви към една ключова за функционирането на нашия мозък система.

Тази система е много древна и изключително важна за нашия мозък, част e от мозъчния ствол (разположена в неговото протежение), достига до междинния мозък и служи за сортиране и предаване на информацията от заобикалящата ни среда. Тази ключова за нас част от мозъка се описва като ретикуларна активираща система (РАС). В разговорния език е много позната и като „врата на сортировка“. Но защо е толкова специална и е необходимо да ѝ обръщаме внимание днес?

В ежедневието си сме залети от информационен поток, който обаче мозъкът ни няма капацитет да обработи. И тук не говоря само за това, което осъзнаваме. На помощ в тази сложна задача ни се притичва РАС, която помага на мозъка ни да подбере коя информация да продължи по веригата и да бъде обработена. С други думи, РАС определя какво ще достигне до нашето съзнание. В далечното минало, тази система е насочвала вниманието ни към опасности или възможности и ни е помогнала в оцеляването. Днес оцеляването ни може и да не зависи от нея, но нейното влияние е все така силно.

Както в миналото, така и днес, РАС сортира постъпващата информация от околната среда и препраща само това, което прецени, че работи в полза на нашето съзнание. Лично за мен, тази функция на мозъка е много добра, защото всъщност тя ни помага да не обръщаме внимание на много излишен шум около себе си – всяко прелитащо птиче, докато се разхождаме в парка, всяка дума на хората, с които се разминаваме, всяко ръмжене на двигател от профучала покрай нас кола, та дори мрънкането на партньора и детето вкъщи… И от друга страна, тази система може да насочи вниманието ни към нещата, които представляват интерес за нас.

Ето един пример. Автомобилът ни вече е поостарял и искаме да го заменим с по-нов модел. Отиваме в автокъщата и си харесваме модел на „Нисан“ – не е най-новият, но предимствата му изведнъж започват да ни се струват очевидни. Има страхотни извивки, седалките са ергономични, таблото е много приятно за гледане, озвучаването е на изключително високо ниво и като цяло предлага комфортно пътуване, а шофирането е истинско удоволствие. Доволни да попаднем на автомобил, какъвто до момента не сме виждали, купуваме нисана и гордо се качваме зад волана. По пътя към вкъщи изведнъж забелязваме в огледалото за обратно виждане, че колата зад нас е същият модел. На следващото кръстовище се разминаваме с още един такъв автомобил. Малко преди да стигнете до вкъщи виждате друг паркиран автомобил, точно като нашия. Оказва се, че около нас е пълно с точно този модел на „Нисан“. Но защо досега не сме ги забелязали? Та едва ли не всички ги карат! Отговорът е лесен – заради нашата РАС. Както вече ви казах, РАС е първият филтър на информацията, която постъпва в нашия мозък. До преди да харесаме този автомобил и да подскажем на РАС интереса си, системата просто е пренебрегвала тази информация и тя не е преминавала към нашето съзнание. Но сега, когато вече представлява интерес за нас, РАС е готова да ни покаже всички заобикалящи ни възможности.

РАС обаче има и един много голям проблем. Тази система не може да прецени кое е добре за нас, кое ще ни помогне и кое всъщност ни пречи и би представлявало заплаха. Тя е толкова първична, че може да функционира само на ниво интерес. Ако трябва пак да дам пример, но този път неблагоприятен за нас, то бих го свързала с един много често срещан навик, който несъзнателно фокусира вниманието ни в негативна посока. Искам да ви попитам, случвало ли ви се е сутрин, когато станете и си направите първото кафе за деня, да включите телевизора и да пуснете сутрешния блок? Може би повечето от вас ще отговорят с „да“. А случвало ли ви се е, докато гледате сутрешния блок, да чуете за броя заразени с корона вирус за изминалото денонощие, или за катастрофата, която е отнела живота на една жена, или за невинните жертви на войната? Тези от вас, които отговориха на първия ми въпрос с „да“, може би и сега ще кимнат утвърдително.

Какъв обаче е проблемът тук? Като приемаме цялата тази негативна информация, върху която така или иначе не можем да повлияем положително (или поне не директно и не в момента), ние казваме на нашата РАС, че всички тези неща ни интересуват. Всички тези неприятности са фокус на нашето внимание и РАС си казва: „А, това ти харесва, ами има още много, което да ти покажа“. След като сме си изпили кафето, заредили сме се с един куп негативна информация, докато се оправяме за работа, идва моментът, в който излизаме от вкъщи и се качваме в колата. Докато пътуваме към детската градина, попадаме в голямо задръстване и първото, което ни идва на ум е: „Как пък тези от Общината не се научиха, че тук стават задръствания, и не предприеха мерки“. Оставяме детето в градината, но заради задръстването вече закъсняваме за работа. Пристигайки пред сградата, се оказва, че няма място за паркиране, а в главата ни изплува упрекът: „Все така става – никога няма място за паркиране“. Влизайки в офиса, вече закъснели, установяваме, че клиентът, с когото работим, има много сериозен проблем и ще забави доставката на необходимото ни оборудване. Денят ни едва е започнал, а вече си мислим какви каръци сме и „как пък все на мен се случват тези неща“…

И може би сега се чудите защо ви разказвам всичко това и по какъв начин то влияе върху нашето развитие и нашите успехи? Разказвам го, защото ключът към успеха е именно настройката на нашия мозък. С правилната настройка, с правилното програмиране на нашата РАС, можем да се превърнем в хората, които постигат и са пример за другите. Веднъж настроили мозъка си да мисли за развитие и растеж във всяко наше ежедневно действие, резултатите са само въпрос на време. Приемем ли предизвикателствата в ежедневието си като възможности, които да ни развиват, които да ни правят по-добри с всеки следващ опит (например, докато сме в задръстването, да си пуснем аудиокнигата, за която никога не ни достига време, а ни е толкова важна в работното ежедневие), правим следващата крачка към крайната дестинация – причисляването ни към категорията на успешните личности.

А кои са нещата, които ни помагат или ни пречат в програмирането на нашето съзнание, следете следващата част по темата.

Автор: Гергана Цанова

ОБУЧЕНИЕТО В ХИБРИДНА СРЕДА: КАК ОНЛАЙН БИЗНЕС СИМУЛАЦИИ СПОМАГАТ ЗА ПОДОБРЯВАНЕ ПРЕДСТАВЯНЕТО НА СЛУЖИТЕЛИТЕ?

12.01.2022 В днешната динамична бизнес среда и хибридните условия на работа, необходимостта от разработване на ефективни програми за развитие на служителите, изисква комбинация от различни подходи и инструменти за обучение.

Бизнес симулацията е един от инструментите за трансфериране на знания чрез опит, при който участниците се учат, като управляват виртуални бизнес казуси в интерактивна, безрискова и реалистична среда. Предвид, че хибридният модел на работа остава, онлайн симулациите за обучение ще бъдат все по-често предпочитания инструмент за надграждане и развитие на уменията на служителите, тъй като носят различни ползи както за участниците, така и за организацията. Някои от тези предимства включват:

Прилагане на ново поведение и предизвикване на стария начин на мислене

Онлайн форматът на обучение дава възможност на служителите да изпробват нови идеи или теории, които би било рисково да приложат директно в реална среда, заради потенциални загуби за организацията. Затова и онлайн сценариите и казусите са толкова популярни. В реалния свят всяко едно наше решение води до последствия - добри или лоши. В симулацията се показват реалните последици от тези решения и ученето е безболезнено, но устойчиво.

Практикуване и учене без риск

Пилотите, механиците на рискови машини, лекарите и специалистите от други области, от години използват симулирано обучение, за да практикуват и развиват своите умения, без да рискуват живота си или този на другите. При обучението на мениджъри и търговци е не по-малко важно да се избегнат излишни скъпоструващи грешки със стратегията на компанията, позиционирането на пазара, работата с хората и клиентите. За това и в In Your Hands вече повече от 15 години използваме бизнес симулациите като метод за обучение на ключови служители, както в присъствен така и все повече в онлайн формат. Ако участникът направи грешка, той веднага може да види какво е направил нередно и как да отстрани проблема, и така ясно да оцени разликата в крайния резултат на едно или друго поведение. Всички тези грешки са възможности за учене, които не влияят негативно на организацията, но позволява на участниците да поемат рискове, които водят до израстване.

Ангажираност на екипа и сътрудничество

Онлайн бизнес симулациите помагат лесно да изградите споделено разбиране по дадена тема сред екипите, като ги включите активно да участват като един отбор, който решава определен казус. Симулацията може да е под формата на силно ангажираща бизнес игра, която всъщност да ги забавлява, докато те се обучават. Онлайн бизнес симулациите може да са с тест в края или като състезание между отбори, което предизвика служителите задълбочено да обмислят своите отговори и заедно като отбор да дадат решение. Така освен знания по темата, те изграждат и умения за решаване на проблеми и критично мислене в екип.

Снижаване на времето и разходите

Чрез участие в бизнес симулация, ключовите ни хора могат да придобият повече информация по-бързо, защото прилагат нови концепции и взаимодействат директно в средата с останалите колеги. А онлайн форматът на бизнес симулациите предоставя допълнителна гъвкавост, давайки възможност на участниците да се включат от различни места. Необходимостта да покривате пътни разходи и разходи за настаняване отпада. Този тип ресурси могат да се насочат към ефективни онлайн форми за обучение, които са от полза за организацията.

В една от последните ни симулации по „Ефективни преговори“ в края на миналата годината, като обратна връзка участниците споделиха, че преживяването чрез реални казуси в симулацията, им дава по-висока увереност да защитават позицията си по етичен начин в процеса на преговаряне в предстоящите проекти и взаимодействие с клиентите.

Обучението и развитието е един от факторите, които се отчитат във функцията на текучеството. Голяма част от хората харесват работа си, но искат или да имат повече правомощия, или по-голяма заплата, а много служители искат и двете. Но за това, има нужда да развият нови компетенции, което в Ковид ограниченията стана по-трудно. Чрез онлайн бизнес симулациите се дават разнообразни възможности и инструменти за развитие, което не само намалява текучеството, но води и до израстване на хората. Така лесно можем да разграничим тези служители, които имат желанието да учат и наистина се стремят да постигнат повече, от онези, които просто искат да се справят.

Тук можете да видите повече информация за нашите Онлайн Бизнес симулации.

Автор: Стела Стефанова

АНГАЖИРАНЕ И РАЗВИТИЕ НА СЛУЖИТЕЛИТЕ В ОРГАНИЗАЦИЯТА (ЧАСТ 2)

07.01.2022 „Добре – ще си кажете – имаме програми за развитие, както за новопостъпили, така и за дългогодишни служители. Как да ги развиваме правилно?“

В първата част разгледахме как да намерим по-ефективният подход при ангажирането на екипите ни (АНГАЖИРАНЕ И РАЗВИТИЕ НА СЛУЖИТЕЛИТЕ В ОРГАНИЗАЦИЯТА (ЧАСТ 1)), а в тази статия ще обърнем по-голямо внимание върху тяхното развитие.

„Добре – ще си кажете – имаме програми за развитие, както за новопостъпили, така и за дългогодишни служители. Как да ги развиваме правилно?“

Има много различия между мениджърите и лидерите, но едно е особено отличително:

Мениджърите водят всички по един и същ начин, лидерите водят всеки различно.

Мениджърите използват едни и същи техники да мотивират и едни и същи подходи да развиват, докато лидерите отиват при всеки и му казват: „Трябва да те опозная повече, да разбера още неща за теб като личност, защото трябва да те водя, не както аз мисля, а според това, какво теб лично те мотивира?“

Преди всичко, развитието на другите е разграничението между най-добрите лидери и по-слабите лидери.

А развитието на другите включва:

Създаване на очакване за учене и израстване.
Създаване на възможности за развитие и обучения.
Осигуряване на средства/системи и ресурси, които да им помогнат да бъдат по-добри.
Менторинг и коучинг.

Не бъдете от онези мениджъри, които са изгубили своите топ таланти. Толкова сте вложили последните 16 месеца. Замислете се и за Вашите шампиони в екипа и бъдете сигурни, че е по-добре да развивате тези топ играчи, отколкото да ги изгубите.

Ето няколко въпроса, с които може да оцените развитието на Вашите служители:

Колко време инвестирате в търсене на талантливи хора, които да се присъединят към Вашата организация?
Кои са основните характеристики, които търсите в хората, които избирате?
До каква степен сте ангажирали успешно всеки член на Вашия екип?
Кои са петте конкретни неща, които бихте могли да направите, за да ангажирате хората по-ефективно в работата на екипа и организацията?
Как насърчавате развитието на Вашите хора?

Със сигурност, ролята на ръководителя продължава да е ключова, особено в тази (пост) ковид среда и създава предизвикателства, но и нови възможности за различни подходи, чрез които да извлечете най-доброто от своите служители.

Изследване на Gartner Hybrid Workforce and Leadership посочва „Най-добрите лидери, които са шампиони при ръководене в хибридната среда, притежават способности, демонстрират емпатия и търпение, за да осигурят на всеки служител нужните умения, инструменти и подкрепа за успех. За да направят това по правилен и разумен начин, лидерите в хибридна среда трябва да предприемат уникален подход към всеки служител.“

Очевидно е, че тази форма на работа, ще продължава да бъде водеща и през 2022 г. Правилният подход и стъпките, които ще предприемете като ръководител през 2022 г. в ангажирането и развитието на служителите, могат да допринесат за намаляване на разходите на компанията и да увеличат успеха на екипите Ви.

Тук можете да видите повече за програмата ни „Лидерство в хибридна среда“.