АНГАЖИРАНЕ И РАЗВИТИЕ НА СЛУЖИТЕЛИТЕ В ОРГАНИЗАЦИЯТА (ЧАСТ 2)

АНГАЖИРАНЕ И РАЗВИТИЕ НА СЛУЖИТЕЛИТЕ В ОРГАНИЗАЦИЯТА (ЧАСТ 2)

07.01.2022 „Добре – ще си кажете – имаме програми за развитие, както за новопостъпили, така и за дългогодишни служители. Как да ги развиваме правилно?“

В първата част разгледахме как да намерим по-ефективният подход при ангажирането на екипите ни (АНГАЖИРАНЕ И РАЗВИТИЕ НА СЛУЖИТЕЛИТЕ В ОРГАНИЗАЦИЯТА (ЧАСТ 1)), а в тази статия ще обърнем по-голямо внимание върху тяхното развитие.

„Добре – ще си кажете – имаме програми за развитие, както за новопостъпили, така и за дългогодишни служители. Как да ги развиваме правилно?“

Има много различия между мениджърите и лидерите, но едно е особено отличително:

Мениджърите водят всички по един и същ начин, лидерите водят всеки различно.

Мениджърите използват едни и същи техники да мотивират и едни и същи подходи да развиват, докато лидерите отиват при всеки и му казват: „Трябва да те опозная повече, да разбера още неща за теб като личност, защото трябва да те водя, не както аз мисля, а според това, какво теб лично те мотивира?“


Преди всичко, развитието на другите е разграничението между най-добрите лидери и по-слабите лидери.

А развитието на другите включва:

  1. Създаване на очакване за учене и израстване.
  2. Създаване на възможности за развитие и обучения.
  3. Осигуряване на средства/системи и ресурси, които да им помогнат да бъдат по-добри.
  4. Менторинг и коучинг.

Не бъдете от онези мениджъри, които са изгубили своите топ таланти. Толкова сте вложили последните 16 месеца. Замислете се и за Вашите шампиони в екипа и бъдете сигурни, че е по-добре да развивате тези топ играчи, отколкото да ги изгубите.

 

Ето няколко въпроса, с които може да оцените развитието на Вашите служители:

  • Колко време инвестирате в търсене на талантливи хора, които да се присъединят към Вашата организация?
  • Кои са основните характеристики, които търсите в хората, които избирате?
  • До каква степен сте ангажирали успешно всеки член на Вашия екип?
  • Кои са петте конкретни неща, които бихте могли да направите, за да ангажирате хората по-ефективно в работата на екипа и организацията?
  • Как насърчавате развитието на Вашите хора?

 

Със сигурност, ролята на ръководителя продължава да е ключова, особено в тази (пост) ковид среда и създава предизвикателства, но и нови възможности за различни подходи, чрез които да извлечете най-доброто от своите служители.

Изследване на Gartner  Hybrid Workforce and Leadership посочва „Най-добрите лидери, които са шампиони при ръководене в хибридната среда, притежават способности, демонстрират  емпатия и търпение, за да осигурят на всеки служител нужните умения, инструменти и подкрепа за успех. За да направят това по правилен и разумен начин, лидерите в хибридна среда трябва да предприемат уникален подход към всеки служител.“

Очевидно е, че тази форма на работа, ще продължава да бъде водеща и през 2022 г. Правилният подход и стъпките, които ще предприемете като ръководител през 2022 г. в ангажирането и развитието на служителите, могат да допринесат за намаляване на разходите на компанията и да увеличат успеха на екипите Ви.

Тук можете да видите повече за програмата ни „Лидерство в хибридна среда“.

 

Автор: Стела Стефанова


 
АНГАЖИРАНЕ И РАЗВИТИЕ НА СЛУЖИТЕЛИТЕ В ОРГАНИЗАЦИЯТА (ЧАСТ 1)

АНГАЖИРАНЕ И РАЗВИТИЕ НА СЛУЖИТЕЛИТЕ В ОРГАНИЗАЦИЯТА (ЧАСТ 1)

20.12.2021 В последните дни на старата година, голяма част от нас започват да си правят равносметка за изминалите месеци, предизвикателствата и казусите, с които се сблъскахме, и целите, които да си поставим за предстоящата 2022 г.

Много промени настъпиха в различни организации, в резултат на някакъв вид трансформации, дали вътрешни в екипите, въвеждане на нови системи, дали придобивания и сливания и други. Все пак, разговаряйки с някои наши клиенти, в последните 2-3 месеца се открои една генерална тема, която ръководителите споделиха: „Как по-добре да функционират като един организъм, съчетавайки работа от вкъщи и/или офиса? Как всеки да бъде въвлечен и ангажиран ефективно в тази динамична среда?“

Голяма част от ръководителите са наясно, че всичко, което ще постигнат като лидери, в крайна сметка зависи от хората, които имат около себе си. Без това парче, успехът ще бъде силно ограничен.

Питате се откъде да започнем? Кои са първите стъпки?

Защо да не се върнем още в началния етап, когато се избират кандидати за нова роля? Какви са разходите Ви, когато направите лош избор при наемането на нов човек в екипа? За всяка организация цифрите са различни, проучванията посочват средно между 15%-21%. Обаче, ако погледнем отвъд цифрите, основните аспекти на разходите са следните:

  • Емоционална енергия;
  • Време;
  • Нисък морал;
  • Спад в представянето;
  • Пропуснати възможности;
  • Отново селектиране, подбор и обучение на нови хора. 

Като се замислим, всеки ден правим два неща:

  1. подготвяме нещо или
  2. поправяме нещо.

В случай на лош избор при наемането, следват основно дейности по поправяне. Ако имате човек, когото сте наели и не може да „носи товара“, Вие се връщате отново към вчера, опитвайки се да оправите нещата.

Попитали Питър Дракър: „Кое е най-важното решение, което един изпълнителен директор взема?“ Той отговорил: „Кой какво прави?“.

....Да поставим правилните хора на правилните работни места.....

Когато видите успешен човек, той върши нещо, което е в областта на неговите силни страни.

А каква е разликата между успешният човек и успешният лидер?

  • Успешният човек е този, който е в своята златна среда, в зоната на силните си страни.
  • Успешният лидер е този, който помага на другите, да намерят своята златна среда.

Най-голямата загуба в бизнеса е човешкият потенциал. Хората са Вашият най-голям актив, само ако ги развивате и ангажирате. Вашата задача като ръководител, когато вземете нов човек в екипа си, е да го поставите в зоната на неговите силни страни.

Как да ангажираме и максимално да въвлечем хората в организацията ни?

Ангажирането на другите включва одобрението (нивото на желание), което хората имат за:

  1. Причината/каузата;
  2. Тяхната работа/какво вършат;
  3. Лидерът, който ги води.

Как това ниво на желание да бъде повишено?

Тук идва един по-личен въпрос: Как мога да спечеля сърцата и умовете на моите хора?

Отговор: Трябва да отидете при този човек и да го попитате „Какви са професионалните и личните ти цели? Какво завладява сърцето и ума ти?“

Ето, имате нов колега Жоро, който вече е част от Вашия екип. Пред Вас е и следният въпрос изниква в съзнанието Ви: „Как да имам неговата ангажираност, наистина да получа тази ментална ангажираност и енергия от него, за да сформираме процъфтяващ екип? Добре, аз като ръководител трябва да си поговоря с него, да му задам няколко въпроса.“

Но, преди да отидете при него, отговорете си Вие на този въпрос „Какво лично грабва Вашето сърце и ум, най-дълбоко Ви мотивира и дава смисъл?“

Няколко перспективи може да разгледате по-долу, разбира се, Вашите може да са по-различни от позицията, в която се намирате, но бихте могли да разсъждавате в тази посока:

Какво завладява сърцето и ума ми? (кое ме кара да се чувствам на място в организацията?)

  1. Вярвам във визията на организацията.
  2.  Вярвам в своя лидер.
  3.  Вярвам в ценностите.
  4.  Моите отговорности, са в моята силна зона.
  5.  Добре да съм обучен.
  6.  Да имам възможности за растеж, както в професионален план, така и в личен.
  7.  Да харесвам моя екип.
  8.  Имам ресурси/системи на разположение, за моя успех.
  9.  Давам своя принос.

После отидете при Жоро, при останалите членове на екипа, и им споделете, какво завладява Вашето сърце. Попитайте ги, какво грабва техните сърца и умове?

Отделете време за този вид разговор с членовете на Вашия екип. Бихте могли да насрочвате целенасочени срещи веднъж в месеца с екипа, за да дискутирате заедно. Може да отделите време на 1-on-1 срещи или да проведете личен телефонен разговор. Хората биха оценили много повече един такъв личен разговор, отколкото имейл. Стремежът е да държите членовете на екипа си да не попаднат в „Зоната на скуката“, за да бъдат продуктивни.

 

Автор: Стела Стефанова


ОСНОВНИ УМЕНИЯ В ПРЕГОВОРИТЕ? BATNA, WATNA, ZOPA?... OПA! (ЧАСТ 2)

ОСНОВНИ УМЕНИЯ В ПРЕГОВОРИТЕ? BATNA, WATNA, ZOPA?... OПA! (ЧАСТ 2)

10.12.2021 Планували сте от преди месец среща с вицепрезидента на Ваш потенциален А+ клиент. А колко усилия Ви отне това. Леле! Само който не е опитвал да влезе при вицепрезидент от този калибър, не би Ви разбрал. И ето го шанса...

Скъпи приятели,

Наскоро си представихме един Ваш ден, в който бяхте решили, че нямате никакви ангажименти и срещи, а впоследствие се оказа, че сте въвлечени, без да сте ги планували и то от сутринта, в къде по-леки, къде по-тежки преговори…

Но днес… Днес е специален ден за Вас.

Планували сте от преди месец среща с вицепрезидента на Ваш потенциален А+ клиент. А колко усилия Ви отне това. Леле! Само който не е опитвал да влезе при вицепрезидент от този калибър, не би Ви разбрал. И ето го шанса. Вие сте го сграбчили. В рамките на половин час можете да напишете история във фирмата, да направите удара на годината, да се изстреляте в друга орбита по горните етажи… Само да стане! Ох, дано…

Ето, преди да излезете, не подминавате и иконата на стената, вътрешно го удряте на молба и ангажирате цялата Вселена да Ви помогне. Излизате с десен крак през прага, слизате пеша по стълбите, само и само да не срещнете съседката от 5-я етаж в асансьора, която Ви е як карък. Качвате се на щастливия 3-ти вагон в метрото. До тук добре…

И стискате палци до пукване…

Знаете, че днес пред Вас ще се изправи една истинска харвардска акула. Не – хиена! Обигран тип, фалшиво любезен, обучен да се изразява впечатляващо. Математиката му е по-бърза от калкулатор. Е, и?

Вие, да попитам, къде се сложихте в йерархията на тези предстоящи преговори? Сами ли се натресохте на по-ниско ниво от хиената? И ако това е така, не разпределихте ли по този начин предварителната власт изцяло в неговите ръце?

И отново да попитам - какво знаете за него? Освен, че е вицепрезидент. Примерно: какъв е като човек, какво хоби има, къде обича да ходи… Моля? Нямало откъде да ги знаете тези неща? Охо, стига да искате, ще ги намерите. Но, трябва да поискате!

Добре, не сте я проучили тази харвардска хиена. Но, решихте ли къде, в бъдещата сделка, е Вашата Максима?

Определихте ли си BATNA-та? Или за Вас не е толкова важна?!

А WATNA-та? Не Ви говори нищо ли? Не? Ок, ако не знаете къде Ви е BATNA-та, как ще определите тогава заедно с харвардския кадър ZOPA-та в преговорите?...

Опа! Сега пък ZOPA !

…………..

Със сигурност някоя симпатична колежка би казала: „Дончев, какво като ги знаеш тези термини? Това прави ли те по-добър преговарящ? Аз например си знам – разчупвам леда с усмивка, без нахалство, съгласявам се, омайвам го, ставам му симпатична, показвам колко е важна за мен сделката и… Това работи!“

Това ще помогне в случай, че търсите отстъпка за новите токчета или обувки, които сте харесали в мола, в разговор със собственика на магазина… Но при Хиената нямате шанс. И ще трябва да разчитате на отправените молби нагоре, към Вселената…

При преговорите с обучени и тренирани хищници, без значение от коя школа са, в преговор, и в които става въпрос за пари, за много пари… Там милост няма!

Там е нужна професионална подготовка. Там трябват:

  • първо – конкретна нагласа,
  • второ – солидна подготовка по отношение на партньора,
  • трето – познаване на възможните сценарии
  • и четвърто – ясна стратегия и план как да постигнете целите си.

Не е лесна работа, знам. Ето затова, мисля си, никак не е зле, при първа възможност, да поговорим за BATNA-та, за Максима-та, за  ZOPA-та?...

Губещи в случая могат да бъдат само тези, които след като сме си говорили по тези теми, в бъдеще ще седнат с Вас на преговорната маса.

Но не и Вие.

Разбира се, че преговорите са материя, която е необятна. Но пък и не е нужно да си завършил непременно Харвард или Хайделберг, за да си солидно подготвен и уверен в себе си на преговорната маса.

Ако някой Ви обещае, че в рамките на един ден ще може да тренира когото и да било така, че от утре да стане перфектен преговарящ…

Това е памфлет.

Но в рамките на един ден, може да се формира едно ново отношение и съзнание към преговорният процес.

Все отнякъде трябва да тръгнем, скъпи приятели, ако искаме някъде да пристигнем.

Или?

Автор: Николай Дончев


Основни умения в преговорите? Това пък защо? (ЧАСТ 1)

Основни умения в преговорите? Това пък защо? (ЧАСТ 1)

26.11.2021 Представете си как се събуждате в една слънчева, топла утрин, отваряте прозореца, вдишвате дълбоко свеж въздух и си мислите, че днес ще бъде ден без преговори, но дали е така?

Скъпи приятели,

Представете си как се събуждате в една слънчева, топла утрин, отваряте прозореца, вдишвате дълбоко свеж въздух. Телевизорът мълчи. Сутрешните блокове са далеч от Вас.  Спокойствие. Всичко Ви е наред. Усмихвате се на живота и сте най-щастливият човек на планетата.

О, да, ето и кафето вече обзема с аромата си стаята… Добре е, казвате си, че днес нямате планувани срещи и преговори, така че ще Ви бъде по-спокойно…

Така си мислите!

Днес, скъпи приятели, ще Ви се наложи многократно да влизате в неочаквани и сложни преговори. Без подготовка, без предупреждение. Ето, детето е вече при Вас в кухнята и отказва прекрасната закуска, която Вие му приготвихте с много желание току-що. „Ще си я изям, ако в неделя ме заведеш в Макдоналдс…“Пак същата тема, казвате си, и се заемате с обясненията за здравословна храна… Честито! Вие вече преговаряте.

На път за офиса Ви звъни телефона. Вдигате, защото е важно, просто, за да кажете на колегата, че шофирате и ще върнете след по-малко от 10 минути обаждане. Завивате и в този момент, от нищото, изниква пътен полицай. Палката му сочи ясно, какво да предприемете. Спирате вдясно. Бавно, много бавно, сваляте стъклото. Полицаят се представя. След като Ви „прочита правата“, следва крилатата фраза: „К‘во праим 'ся?“. Обяснявате му че наистина искахте… И всъщност отново преговаряте. Или?

Най-после се добирате до офиса. Петък е. От понеделник сте в отпуска. Но… на вратата Ви посреща колежката: „Извинявам се, налага се спешно с мъжа ми да пътуваме по мнооооого важна работа някъде си, така че моля да си отложиш отпуската“. Но Вие също имате планове, нали? И отново сте в преговори.

А какво казахме: днес сте нямали планувани срещи и преговори!

Мечти, мечти!

Примерите, скъпи приятели, които си измислих по-горе, са нашето ежедневие. И ако в личният си живот можем понякога да си позволим да преговаряме неподготвени, да позволим да ни „хващат натясно“, да ни питат „кво пра‘им“ и да нямаме готов отговор – това си е въпрос на личен избор.

Но, съгласете се, ако в професионалният живот аз или Вие не сме подготвени да преговаряме, когато нямаме представа от сценарии и методи на провеждане на преговорите, когато някоя „харвардска акула“ с отлична подготовка ни „схруска“ на преговорната маса и загубим, то губи и компанията, в която печелим парите си.

Някой ще ме репликира: Дончев, какво общо има едно дете, което се бори за своя Биг Мак в неделя, с вицепрезидента на компания ХУ, с когото преговарям за сделка от порядъка на половин милион?

Хубав въпрос! Радвам му се!

И ще отговоря така: има 2 общи признака между детето и вицепрезидента, с които водите преговори. Ето ги:

  1. И двамата искат да си вземат своето. В смисъл да Ви победят, всеки използва своите манипулативни възможности и инструменти.
  2. И двамата разчитат на страха Ви да не загубите.

 

А когато Ви е страх, Вие ставате склонни на компромиси.

И детето го знае, и вицепрезидента също.

Представяме си детето, което от съботата започва да Ви моли за пържените картофки в Макдоналдс. Вашите аргументи не помагат. То преминава в настъпление.

Заканва се: няма да си пише домашните идната седмица!

Плаши: всяка вечер ще играя на телефона!

След това реве.

А Вашият партньор вече Ви гледа критично.

И… Вие се съгласявате.

***

А преговорите с вицепрезидента? Ще ги обсъдим следващият път.

Тогава ще говорим за подготовка, провеждане и възможни сценарии в професионалните преговори, валути и йерархия, терминология, BATNA и ZOPA, WATNA и Харвард и т.н…

И повярвайте ми скъпи приятели, това ще помогне! Дори случаите, когато преговаряте за пържените бланширани картофки, ще бъдат доста по-лесно и успешно проведени, така че да няма губещи в преговорите!

 

Автор: Николай Дончев


Безопасността в организацията – от формална политика към цялостна култура и лична ангажираност

Безопасността в организацията – от формална политика към цялостна култура и лична ангажираност

24.03.2021 Повече от всякога хората имат нужда да вярват, че са част от организация, която мисли за здравето и благополучието на служителите си не само на хартия, а преди всичко на практика.

Без значение от индустрията и предлаганите продукти и услуги, няма организация в света, която да не полага усилия за създаване на безопасна работна среда за служителите си. С всяка следваща година, политиките и процедурите за безопасни и здравословни условия на труд стават все по-добри що се отнася до откриване на причините за възникване на злополука и създаване на методите и мерки за предотвратяване на инциденти. И все пак, инциденти се случват навсякъде.

Причината за това е, че хората продължават да приемат политиките за безопасност по-скоро като изискване от работодателя, от колкото като личен ангажимент за запазване на здравето и благополучието за себе си и останалите си колеги. Но ако компанията създаде култура на безопасност, която служителите да следват по собствено желание, стандартите ще придобият ново, по-влиятелно значение.

В тази статия ще Ви споделим няколко основни разлики в резултатите между компании, в които се спазва формално (често и основано на глоби и наказания) политиката и правилата по безопасност спрямо компании, в които реално съществува култура на безопасност на всички нива в организацията:

 

1. Значително по-малко инциденти и реален шанс за постигане на заветната „0“ за по-дълъг период от време

Най-очевидната полза от създаването на култура на безопасност в организацията е знчителното намаляване на броя на леките и тежките инциденти. Ясно е, че всички политики и процедури за безопасност във всяка компания са насочени към свеждането на инцидентите до 0. Тези политики и правила обаче често нямат необходимата тежест да повлияят върху ежедневното поведение на служителите. За да се минимизира рискът, е необходимо да се изгради такава култура на безопасност, при която служителите се държат взаимно отговорни по отношение на безопасността и обикновено са наясно как тяхното поведение влияе върху резултатите, свързани със здравето и безопасността на работното място.

 

2. Увеличаване на регистрираните „почти инциденти“

Макар в цифрово изражение, тази полза да изглежда с негативен характер, всъщност тя е единствената, която може да ни гарантира устойчив резултат и намаляване на реално случилите се инциденти. В компании с изградена култура на безопасност, хората са наясно, че един от начините да се гарантира безопасност е да се предвидят и отстранят в зародиш колкото е възможно повече от потенциалните рискове. За това и са далеч по-склонни да отделят от времето си и да опишат и регистрират всеки „почти инцидент“ или потенциален риск, който са забелязали, защото осъзнават, че така ще гарантират за себе си и колегите по-безопасна среда. Обратното поведение се забелязва в компании, при които правилата са формално и насилствено приложени – там е изключително трудно да се наложи практиката да се регистрират „почти инцидентите“, като дори на места се заплаща за това и въпреки всичко резултатите са незадоволителни.

 

3. По-малко отсъствия от работа и намаляване на извънредния труд

В много случаи нараняванията на работното място могат да бъдат достатъчно тежки, за да накарат служителите да отсъстват от работа или да останат инвалиди и да не могат да се върнат на работното си място. Когато служителите отсъстват от работа заради нараняване, това може да окаже влияние и върху тяхната ангажираност. Тежките наранявания от своя страна могат да допринесат за увеличаване на извънредния труд, а понякога дори са причина хората да си тръгнат от организацията. Липсата на култура за безопасност може да накара хората да си мислят, че работодателят им не цени тяхната собствена безопасност. Но организациите, които се ангажират с развитието на култура на безопасност, отчитат в пъти по-малко отсъствия от работа поради наранявания и извънреден труд.

 

4. Подобряване на рентабилността на компанията

Докато защитата на човешкия живот и здраве е най-важната пряка полза от изграждането на култура на безопасност, компаниите отчитат позитивни резултати и в други направления. Според световни проучвания по здравна медицина, компаниите които работят усилено за изграждане на култура на здраве, безопасност и wellness, отчитат много по-добри финансови резултати всяка следваща година. Причината за това е, че изграждането на култура на взаимна отговорност за безопасността на всеки служител в компанията, подтиква служителите да бъдат много по-ангажирани и отговорни и в качеството на изпълнение на основните си задължения. А и когато хората не отсъстват от работа поради наранявания, се повишава тяхната рентабилност и се намаляват разходите за болнични обезщетения, извънредния труд и разходите свързани с освобождаването и намирането на нови служители. С други думи, културата на безопасност спасява човешки животи и има добър бизнес смисъл.

 

5. Изграждане на репутация и конкурентно предимство

Компаниите, които фокусирано работят върху изграждането на култура на безопасност и спазването на стандартите за спасяване на човешки животи и предотвратяване на инциденти, се нареждат по-високо в класациите на клиентите, потенциалните служители и широката общественост. Ползите от наличието на истинска култура на безопасност са и в това, че тези компании по-рядко попадат в обсега на съдебните дела и регулаторните глоби. Организациите с фокус върху безопасността на работното място са по-склонни да постигат по-добър успех в привличането и задържането на служителите. В проучване за основните критерии, по които служителите предпочитат или не даден работодател, над 80% от анкетиралите споделят, че репутацията на компанията е от ключово значение при вземането на решение къде искат да работят.

 

Опитът ни през последните години в проекти по изграждане на реална и цялостна култура на безопасност в редица български и международни компании ясно доказа че това е процес, който започва с добре разписани политики и правила за безопасност и здраве, но не трябва да спира до тук. Постигането на „ненасилствена“ ангажираност на служителите да спазват тези процедури се крие преди всичко в тяхното лично осъзнаване, че те са тези, които могат да повлияят в тяхната компания инцидентите да бъдат само мираж. За това организациите трябва да са готови да извървят още няколко съществени крачки след въвеждане на процедурите, за да гарантират успеха на своята политика по безопасност и здравето на своите служители.

Разберете повече за програмата ни за изграждане на култура на безопасност на всички нива в организациите - "Безопасността като личен избор" и вижте как сме я приложили на практика в други компании в България. Свържете с нас на ask@inyourhands.bg или 0884 279 370, за да обсъдим спецификите на Вашата компания и да Ви споделим повече за начина, по който можем да ви съдействаме в тази изключително важна мисия.


„Не ми стигат хората в магазина“ – Опасният параван на неефективната организация на работата

„Не ми стигат хората в магазина“ – Опасният параван на неефективната организация на работата

10.02.2021 Ако получавате коментари от рода „Не ми стигат хората в магазина“, а в същото време виждате редица примери за неефективната организация на работата, то трябва да обърнете внимание върху какво са фокусирани мениджърите Ви!

Нашият опит показва, че това е най-честото оправдание при недостатъчно добри резултати – защото е лесно, а и защото другото изисква самокритика и промяна в начина на работа. По-лесно изглежда да се наемат допълнителни хора, но в повечето случаи това е неоправдано решение. Ако липсват ръководни умения за анализ на ситуацията и приоритизиране на задачите в магазина, това само увеличава хаоса и задълбочава проблема, защото единственото, което ще постигнем са повече хора, които да работят неефективно. Още повече, че намирането на хора е трудно, а и скъпо решение, особено в настоящата бизнес обстановка – от една страна обременява оперативно организацията с процес по наемане, обучение, администриране и осигуряване на предпазни средства, а от друга страна натоварва ликвидността на компанията, когато трябва да се плащат заплатите.

Далеч по-правилното решение, но и по-трудното за преглъщане от мениджърите, е да се подобри ефективността и да се организира правилно работата на настоящите екипи в магазина. Разбира се, управителите на магазини и ръководителите сектори са хората, върху които се възлагат най-големи очаквания да решат този казус! От тях зависи колко добре ще се използват ресурсите и хората в магазина. Но трябва да се запитаме дали имат нужните компетенции за това, а именно:

  • Разбират ли факторите, които оказват влияние върху рентабилността на магазина и знаят ли как да им повлияят чрез организацията на екипа и наличните ресурси?
  • Умеят ли да анализират текущото състояние в магазина и да разпределят хора и ресурси към отделите и задачите с най-голяма добавена стойност за представянето на магазина?
  • Умеят ли да дефинират приоритетите си и да взимат бизнес решения, основани на обективни показатели и бизнес логика, а не на интуиция и „дългогодишен опит“?
  • Разбират ли лостовия ефект от малките подобрения върху крайния резултат на магазина?

Това бизнес разбиране при мениджърите и ръководителите на отделните сектори в магазина е ключово, за постигане на очакваната ефективност и рентабилност в условията на ценови натиск от агресивната конкурентна среда.

Как обаче да развием тези компетенции в специфичната динамика и натовареност в ритейл бизнеса и как да им предадем тези знания бързо, по интерактивен, лесен за разбиране и прилагане начин, а не чрез теоретично и учебникарско обучение или дълга магистърска бизнес програма?

Едно от най-ефективните решения, които сме открили, че работят наистина добре, е тези сложни и комплексни знания, да се развиват чрез бизнес симулация. Така, освен че обучението е изключително компактно и дава бизнес компетенции в кратко време (в рамките на ден или два), то е и силно ангажиращо и запомнящо се, защото е практически ориентирано, като позволява много детайлна адаптация към Вашия конкретен бизнес и ежедневни казуси.

За повече информация се свържете с нас на: ask@inyourhands.bg или 0884 279 370


Нарастващата сила на доставчиците – скритото предизвикателство на 2021 година

Нарастващата сила на доставчиците – скритото предизвикателство на 2021 година

10.02.2021 Подписаните договори нямат същата стойност както преди Ковид пандемията. Забрани, изисквания и международната обстановка се променят всеки ден, което прави логични решения днес, да изглеждат нелогични утре.

Това води до два проблема в зависимост от коя страна се намирате на търговската маса: (1) да излезете или промените договорни споразумения без плащане на неустойки или (2) доставчик да не спази ангажиментите си и да разчитате, че ще си върнете загубите по съдебен ред.

Чрез адаптиране на уменията за преговори на Закупчиците и Продуктовите мениджъри можете да постигнете удовлетворяващи резултати без сериозни бизнес последствия и приключване в съдебната зала. Вашите усилия да излезете от подобна конфликтна ситуация с максимални бизнес ползи ще варира широко спрямо това, кой лост на влияние използвате: Власт, Права или Интереси.

  1. Фокусът върху властта включва опит да се принуди другата страна да направи нещо, което иначе не би направила, може би чрез налагане на неустойки или заплаха за това.
  2. Фокусът върху правата може да означава, че решенията се основават на закон, правило или социално приет стандарт като реципрочност, прецедент, равенство или старшинство. Споровете за нивото на правата често се разрешават от трета страна, като арбитър или съдия.
  3. Фокусът върху интересите може да включва разрешаване на спор чрез обсъждане на основните интереси на страните - техните нужди, желания, опасения и страхове - и измисляне на творчески решения за тяхното посрещане.

Ако вземем примера с доставчик, който изпитва затруднения и не може да достави на време, то ние можем да се опрем на нашите права и да искаме връщане на авансови плащания и полагащата ни се неустойка по договор. Имаме пълното право да поискаме това поради понесените финансови щети. В същото време доставчикът ще трябва да плаща заплати, наеми, данъци, застраховки, ще има неосъществени продажби и на всичкото отгоре - съдебни дела и неустойки. Много вероятно е този доставчик да фалира.

Можем да подходим и от гледна точка на властта, като заплашим доставчика, че ще го вкараме в черния списък и ще спрем да работим с него. Това вероятно отново ще го постави в тежка финансова ситуация.

Упражняването на права и власт води до ескалиране на споровете. Ако отсрещната страна не се подчини на исканията ни, може да се окажем в тежко финансово или правно положение. Дори и да постигнем своето, ще бъдем ли доволни от резултата? Като обмислим ситуацията по-задълбочено може да стигнем до извода, че дългосрочните ни интереси са да запазим този доставчик активен. Елиминирайки този доставчик оставаме с по-малка възможност за диверсификация, което увеличава влиянието на останалите доставчици. Искаме ли да зависим за коректна продуктова група само от един доставчик? Ако доставчикът, върху който сме упражнили права и власт оцелее, дали в бъдеще ще иска отново да работи с нас?

Взимайки предвид тази информация бихме могли да договорим споразумение, което да отговаря на дългосрочните интереси и на двете страни. Да удължим срока на доставка или да приемем частична доставка срещу допълнителна отстъпка от цената. Ако проблемът е финансов, да направим авансово плащане, което ще даде глътка въздух на доставчика да завърши поръчката. Ако доставчикът има логистични проблеми, да му предложим световната експертиза на нашия логистичен екип.

Стратегиите, базирани на интересите, често генерират по-голямо удовлетворение и по-добри работни взаимоотношения и често са по-евтина алтернатива. Защо често сме склонни да ги пренебрегваме? Когато се чувстваме неоправдани и ядосани, подходите на властта и правото, изглеждат оправдани. Често обаче те са насочени върху задоволяването на нашите краткосрочни нужди. Когато отделим време да изготвим обмислена стратегия, преди да реагираме, често дългосрочните интереси излизат на преден план.

Умеят ли Вашите преговарящи да извеждат дългосрочните интереси на преден план и да сключват взаимноизгодни споразумения в спорни ситуации?

За повече информация се свържете с нас на: ask@inyourhands.bg или 0884 279 370


Служителите в магазините не се усмихват – народопсихология или грешен подход?

Служителите в магазините не се усмихват – народопсихология или грешен подход?

10.02.2021 „Защо не се усмихват? Защо не поздравяват? Защо обсъждат клиенти? Защо изглежда, че си вършат работят без желание? … Това са толкова логични неща! Може би е нещо свързано с народопсихологията!“ Клиентите ни се обръщат към нас с подобни коментари, когато става дума за подобряване на обслужването в магазина.

И това, което очакват от нас, е че в рамките на обучение или семинар, ще успеем да повлияем поне малко върху поведението на служителите в компанията им. За съжаление, в повечето случаи за подобряване на обслужването е необходимо нещо повече от обучение. Необходимо е да се промени културата в организацията!

Едно от първите неща, които всеки бизнес залага в стратегията си, е отличното обслужване на клиенти. Виждайки редица негативни примери за обслужване, сме склонни да вярваме, че в нашия бизнес това няма да се случи и че при нас нещата ще са коренно различни. Реалността обаче е, че когато сме в позицията на клиент, обслужването ни се вижда като детска игра, но когато сме в позицията на доставчик, осъществяването му може да е кошмар.

Ето няколко от ключовите елемента, които е нужно да се вземат предвид, когато желаете проактивно да подобрите обслужването на клиентите в магазина:

1. Не приемайте обслужването като нещо стандартно или като нещо което се подразбира. Това, че Вие смятате нещо за важно в обслужването, не е гаранция, че ще е важно и за Вашите клиенти. Още по-лошо е да омаловажите важен за клиентите Ви момент. За да не рискувате с предполагане, базирайте стандартите си за обслужване на Изследване на преживяването на Вашите клиенти (Customer Journey). То ще Ви даде увереност, че правите правилните неща и ще Ви покаже кои са моментите на истината, които могат да направят един клиент лоялен или загубен.

2. Направете обслужването стратегически важно за хората. Когато нещо е важно за компанията, то е ясно описано, има обучение за него, измерва се, проследява се и добрите примери се поощряват – както за служителите, така и за мениджърите. С други думи, стандартите за обслужване трябва да станат важен елемент от всички процеси на компанията.  

3. Имплементирайте от долу нагоре. Включете в процеса на дефиниране на добрите практики за обслужване (както към външни, така и към вътрешни клиенти) и хората, които ежедневно работят за удовлетвореността на клиентите. По този начин те ще се чувстват много по-ангажирани да следват тези стандарти, защото ще ги приемат като свои, а не като поставени отгоре от някого, който „нямат представа от нещата на практика“. Обърнете специално внимание и на неформалните лидери. Ако промените тяхното поведение, шансът да имате успех е много по-голям.

4. Не неглижирайте отделите, които нямат пряк контакт с крайните клиентите. Напълно реална ситуация е клиент да е доволен от обслужването на служителя на витрина, но да е недоволен от липсата на продукт на регала или от чистотата в обекта. Отличното преживяване на клиентите зависи от качеството на взаимодействие между отделите. Ключово важно е да постигнете следното мислене на всички нива в организацията: „Ако аз не обслужвам директно крайния клиент, то вероятно помагам на някои друг, който го обслужва. Правя ли всичко необходимо, така че тя/той да обслужва крайните клиенти добре?" Обслужването е процес и е отговорност на всички в компанията.

5. Бъдете постоянни. Ще можете да кажете, че сте постигнали успех, когато темата за клиентската удовлетвореност стане неизменна част от оперативките на екипите, когато всеки знае какви са очакванията на клиентите и най-вече, когато Вие самите имате усещането, че сега нещата са наред. Тайната съставка на постоянството е въвеждането на малки мониторинг процеси, които да не позволяват темата за удовлетвореността на клиента да отива на заден план.

При работата с хора и особено когато целим промяна на поведение, има много елементи, които трябва да се вземат предвид. Но ако планирате да стартирате проект за подобряване на клиентската удовлетвореност, вземете под внимание горните пет елемента. Те са основани на дългогодишния ни опит в сферата на обслужването и неизменно оказват влияние върху успеха за култура, ориентирана към клиента.

Предлагаме на Вашето внимание реална успешна история с наш клиенти: Към Успешната История

За повече информация се свържете с нас на: ask@inyourhands.bg или 0884 279 370