Умението за споделяне като крачка към успеха
04.01.2017 Бихте ли услужили на колега с дребни монети или с химикал? А защо не си споделяме и нематериални ресурси като идеи и иновации?
Първото нещо, на което се научаваме в семейството и/или в предучилищна възраст, е да споделяме играчките, които имаме. Като възрастни ние често продължаваме да се борим с тази концепция за споделяне. Най-убедителната ѝ проява е в екипите, където нуждата за споделяне на ресурси се явява критична за успеха. За повечето развити екипи споделянето на материални ресурси като хора, материали и оборудване не е голямо предизвикателство. Често по-предизвикателни се явяват нематериалните ресурси като идеи, иновации и т.н.
За няколко години бях директор на частно училище с 24 учители, докладващи директно на мен. Случваше се често те да изразяват желание за развитие на своите умения чрез продължаване на обучителния процес, но парите и времето никога не достигаха. Внезапно осъзнах, че хората от екипа ми бяха натрупали общо 50 години технически обучения и 240 години преподавателски опит. Започнах да обмислям как бихме могли да оползотворим този ценен ресурс в полза и на екипа?
Реших да предоставя на всеки учител по един ден за професионално развитие, ден в който той ще може да посети и проучи методите на преподаване на своите колеги. Така всеки от тях щеше да може да определи целите на обучението и щеше има възможност да наблюдава по-младите, по-възрастните или по-специализираните учители. Целта беше да събере знания – вариращи от технически умения до най-добрите практики и техники за управление на класната стая – които да обобщи в доклад, чрез който на бъдещи срещи да представи какво е научил. Резултатът беше удивителен. Новите учители се учеха от професионалистите, докато „ветераните” изследвахме новите техники на току-що завършилите учители. 30 минути в час по физическо възпитание, воден от талантлив учител, можеха да доведат до няколко страници с идеи за преподавателя, борещ се с тази дисциплина.
Какво ще кажете за вашия екип? Можете ли да дадете количествена оценка на знанията и опита на членовете от екипа? Как бихте могли да отприщите този безценен ресурс, така че той да бъде споделян от всички членове на екипа ви?
Рик Уилис
Препоръчваме ви да прочетете още
"Култура и поведение на работното място: Кой на кого помага"
Лидерите и Часовникарите
04.01.2017 Ако сравнението ви се струва неподходящо, отделете 2 минути и прочетете статията докрай…
Лидерът може да бъде сравнен с талантлив часовникар. Всеки ден е съставен от „часовници“, които идват за ремонт. Всяка работа е различна и предизвикателна сама по себе си, но в края на краищата лидерът е опитен професионалист и както винаги трябва да се справи.
Същото се отнася и за отговорностите на лидерите. Денят им се състои от редица предизвикателства – едни от тях са големи, други са малки, но благодарение на уменията си те трябва да стигнат до правилните решения.
При всеки часовникар се случва от време на време да влиза клиент с повреден часовник – щета или предизвикателство, с каквито не се е сблъсквал до момента. Каква би следвало да бъде реакцията на лидера?
Една от възможностите е да каже „Съжалявам, но нямам необходимите знания и умения“, а другата е да отвърне „Да, ще се справя“ и благодарение на натрупания през годините опит да се справи с това ново предизвикателство.
По подобен начин лидерите периодично се сблъскват с проблеми, предизвикателства или въпроси, които са извън способностите и натрупания от тях опит. За успешното справяне с тези предизвикателства е необходимо да бъдат налице следните три изисквания:
1. Воля за успех – въпреки че задачата може да изглежда изключително трудна, лидерът е необходимо да опита все пак. Лидерът е този, който трябва да проправя нови пътеки към успеха.
2. Търпение за анализ – преди да предприеме действия е необходимо да бъде постигнато задълбочено разбиране на проблема от всички гледни точки. Едва когато проблемът е напълно изяснен, могат да бъдат формулирани правилни решения.
3. Упорство – въпреки трудностите, спънките и проблемите, с които се сблъсква един лидер, е необходимо в него да се запази желанието за успех. Все пак, ако решението бе просто, то той нямаше да достигне до него.
Смята се, че само един истински „майстор“, притежаващ необходимите знания и умения, може да върне обратно – но вече поправен – часовника.
Бъдете от този тип лидери!
Phil Geldart
Ако лидерството е желана от вас сфера за развитие, съветсваме ви да отделите няколко минути на статията на нашите канадски партньори Eagle's Flight
"Истинската стойност на ROI в лидерските активности"
Как да управляваме бюджетите си за обучения
04.01.2017 Предлагаме ви 10 изпитани техники на шведските ни партньори Celemi.
ОСНОВЕН ИЗВОД: Прогресиращите компании се фокусират върху максимизиране на получената стойност от обученията и прилагане на нетрадиционни, стратегически техники за ограничаване на разходите, за да се вместят в бюджета, отделен за развиване на компетенциите на служителите.
Изследването, направено от нашите международни партньори Celemi, ни показа, че много организации се придържат към традиционните методи, за да влязат в ограничените си бюджети. Тези методи често включват преговори за намаляване на цената, скъсяване на сесиите и търсене на нови средства, сред които самообучение или провеждане на он-лайн тренинги. Далновидните организации обаче ясно виждат, че тези методи могат да попречат на постигането на индивидуалните и организационните обучителни цели. Вместо това тези компании се фокусират върху максимизиране на получената стойност и прилагане на нетрадиционни, стратегически техники за ограничаване на разходите, за да се вместят в бюджета, включващи:
1. Съгласуване на учебните цели с процесите на подбор и селекция на организацията
Компаниите, които са строго наясно със своите изисквания за компетентност, развиват основаващи се на поведението компетентностни профили и наемат служители, които вече притежават тези критични компетенции. Това понижава значително нуждите и разходите им за обучение.
2. Съгласуване на учебните инициативи с организационните системи за управление на представянето
Разработването на конкретен план за развитие на служителите ще позволи по-добро разпределение на разходите. Това ще предотврати вземането на ад-хок решения за обучение и ще гарантира, че инициативите за тренинги са приоритетни, тъй като се основават на нуждите на служителите.
3. Детайлно запознаване със съвременните техники на обучение, които работят
Търсят се тренинг партньори, които предоставят динамични, интерактивни учебни методи с по-голямо ниво на задържане на наученото. Това елиминира нуждата от изразходването на допълнителни ресурси за продължително обучение или повтарянето на неефективни тренинг инициативи.
4. Предлагане на „връщане на стойност” на компаниите, предоставящи тренинга, в замяна на преразглеждане на цената
Компаниите, предлагащи тренинги, оценяват високо клиентите, които изявяват желание да участват в „Case Studies”, или клиенти, които са готови да бъдат основа за анализ в различни изследвания. Това винаги се има предвид, когато се водят преговори относно цената.
5. Работа с тренинг компании, които предоставят широко географско и езиково покритие
Компаниите с много офиси – локални или международни, търсят компании за тренинги, които разполагат с фасилитатори от съответните региони или държави, което значително намалява транспортните разходи.
6. Поставяне на конкретни и ясни изисквания за участие в обучението
Много често служителите се изпращат да посетят програми за обучение, които изобщо не са релевантни на техните нужди. Компанията трябва да се увери, че успява точно да определи кои са позициите и заемащите ги служители, които трябва да посетят тренинга, и да разработи ясно установен процес за одобряване на изключенията.
7. Преките мениджъри биват задължавани да изпълняват ролята и на коуч
Много организации настояват мениджърите им да притежават способността да коучват другите преди да заемат управленска позиция. Докато това може да представлява значителна културна промяна в една организация, то може също така и да елиминира ненужните разходи за тренинги за придобиване на определени умения.
8. Установяване на ясен процес за оценяване на ефекта от обучението
Ограничаването на оценката на обучението до момента на получаване на обратна връзка от служителите, преминали вече тренинга, не гарантира получаването на стойност за компанията. Формализираните процеси по оценката на ефективността на тренингите трябва да успяват да определят степента на наученото и промяната в поведението на участниците, както и влиянието им върху организационните показатели за успех. Програмите, които не отговарят на стандартите, трябва да бъдат премахнати.
9. Поставяне на високи изисквания към участниците
Напредничавите компании се стремят да получават максималната стойност за направената инвестиция в тренинга. Някои от големите телекомуникационни компании изискват служителите им да посетят 90% от тренинг сесиите, като забраняват лаптопите и мобилните телефони по време на провеждане на тренинга (с изключение на случаите, в които се изисква наличието им).
10. Обученията се планират стратегически, тъй като отмяната им може да струва скъпо
Тези компании планират обученията в съответствие с бизнес цикъла на компанията. Например, тренинг, който е насрочен за края на месеца х, може да представлява затруднение за отделите по продажби.
Като допъление към последния съвет ви препоръчваме да прочетете статията
"Как да обвържем обучението с корпоративната стратегия"
Как да изберем обучителен подход с най-голяма добавена стойност
04.01.2017 Добрият мениджър знае кои са силните и слабите страни на екипа му. ПО-ДОБРИЯТ мениджър търси начини да ги повиши!
Основна отговорност на професионалистите по развитието на човешкия капитал е анализ на силните и слабите страни на организацията и развитието на хората в нея. В този процес, фокусиран върху компетенции, умения и поведения, въпросът „какъв формат и методология ще донесат най-висока стойност за нас, за хората и за организацията” понякога остава на втори план. Фокусът върху поведенията, които искаме да развием, и най-доброто съотношение цена-качество, което търсим, ни кара да забравим за реалните дейности, които се стремим да подобрим в организацията. В тази статия предлагаме четири критерия за това как да изберем най-удачния метод за обучение и развитие, като се съобразим с определящото значение на типа дейност на обучаваните хора.
Много често, когато говорим за умения и превъзходно представяне в дадена дейност, отдаваме това на вроден талант. Наричаме хора като Роджър Федерер или Ричърд Брансън гении и се възхищаваме на постиженията им отдалеч. Много експерти обаче опровергават това твърдение, доказвайки че най-значимото за устойчиво превъзходство в дадена дейност са продължителните, съзнателни упражнения. Тук визираме обмислен, преднамерен метод за тренировки и повторения, които позволяват човек да оцени и подобри нивото си в дадена дейност.
Нека разгледаме пример с играта на голф: най-добрите играчи не просто тренират удари, те правят десетки повторения на една дупка с цел да видят резултата от действията си и да прилагат корекции веднага. По този начин постепенно те калибрират своя замах, така че да достигнат максимално добър резултат на всяка дупка от игрището. Това е известно още като цикъла действие ->оценка -> корекция -> повторно действие.
Говорейки за принципите в играта на голф ви предлагаме да прегледате и тематичната статия в нашия блог
"Какво представлява учене чрез преживяване"
Подобна аналогия можем да направим и с продажбите. Търговски сътрудник в магазин за телекомуникации има редица продажбени възможности на ден – клиентите влизат в магазина и биват обслужвани един след друг от началото до края на продажбата. Добрият търговец може да изпробва набор от фрази и техники, да проследи ефективността им на момента и с времето да идентифицира онези оръжия, които му гарантират изключителни резултати. Но дали ефектът на преднамерените упражнения и повторения е толкова голям, ако продаваме ERP системи, а не таблети?
Подобни комплексни продажби представляват дълъг процес и изискват взаимодействие с различни хора. Сложността на изпълнението е по-висока, а оценката на резултата е по-трудна. Това предполага определени разлики между директната продажба на таблет и на информационна система например. За да сравним двете дейности ще отчетем четири решаващи характеристики.
На първо място ще разгледаме тяхната продължителност. Продажбата на таблет е краткотрайна – клиентът идва информиран и обикновено в магазина избира между само няколко алтернативи. В същото време една сделка за информационна система отнема месеци, включва различни периоди на събиране на информация и оценка на действието. Същото важи и за последователността на отделните действия: директните продажби следват една след друга, докато при по-комплексните продажби множество възможности се обработват едновременно.
Нека анализираме и резултата от дейностите. При продажбата на комуникационна техника резултатът е абсолютен. Търговецът или е продал продукта, или не е. Когато продаваме система обаче, обикновено съществува борба между няколко доставчика и конкурентните оферти не са ясни. С други думи – „аз ли спечелих сделката или конкуренцията я изгуби.” Същото важи и при обратната връзка – трудно може да се установи веднага дали нивото на взаимоотношения или оферираната цена са точните в една комплексна продажба. При директните продажби обратната връзка е ясна веднага – цената или е приета или е отхвърлена от клиента.
Тези основни разлики в продължителността, последователността и обратната връзка за резултата от различните дейности предполагат и нуждата от специфични обучителни подходи, когато целим да подобрим представянето на хората си в дадена бизнес дейност. Преднамереният цикъл от тренировки действие –> оценка –> корекция –> повторно действие не е особено ефективен при по-комплексни и продължителни дейности.
Ако търговците в компанията ни основно правят директни продажби и разчитат на множество по-кратки опити, една ефективна програма за търговски умения би дала на хората набор от идеи, техники и подходи, които те впоследствие да изпробват в ежедневната си работа. Така на база повторения те могат да изберат най-успешните. Ефективен обучителен модел представлява комбинация от добре изпитани техники и методология за затвърждаване на знанието и тренировки на работното място.
Ако обаче продажбата е продължителна, с неясен веднага резултат и върви паралелно е много трудно да изпробваме най-удачните продажбени техники, които сме научили на обучението. В такива случаи симулирани модели на дейността и аналогии с реалния бизнес носят по-висока стойност, защото по-ясно представят принципите на бизнес пред хората. По-силното разбиране на принципите на една дейност позволява и по-голяма степен на увереност в прогреса и резултата. Фокусът се измества от техники и умения, които представляват успешни поведения, към разбиране и нагласи за по-правилен и ефикасен цялостен подход.
Когато съставяме обучителен план, базиран на нуждите на хората, трябва да имаме едно наум и за типа дейности, които те извършват. По-комплексните и продължителни дейности с неясен резултат изискват фокус върху изграждане на разбиране и нагласа. За по-кратки, последователни и директно оценими действия е по-добре да дадем на хората инструменти и техники за успех и да им помогнем систематично да усвоят и усъвършенстват най-ефективните в течение на работа. Не трябва да забравяме, че ефективната комбинация от подходи гарантира най-добри резултати. Изборът на методология много често се оказва по-важен за крайния резултат от точната тематика.
Колкото до избора на методология и множеството такива, които съществуват на пазара на обучения днес, създадохме специален материал по темата
"Капитулацията на отегчителните обучения"
Изпълнението на стратегията пак се провали!
04.01.2017 Каква е причината и къде да намерите решението?
Трудно е да се създаде ПЕЧЕЛИВША стратегия,
но два пъти по-трудно е да се изпълни.
Създаването на печеливша стратегия изисква много усилия, бизнес гениалност, функционални знания и участие на всички от топ мениджмънта. Всички споменати по-горе са постижими, когато президентът/изпълнителният директор/регионалният мениджър обединяват най-добрия екип от топ мениджъри, който създава възможно най-добрата стратегия. И още:
- всички членове на топ мениджмънта я разбират;
- те притежават умения и знания, необходими за създаването и изпълнението на стратегията;
- те могат да я обяснят и трансформират в оперативен план.
НО, в много от случаите (някои проучвания отбелязват 60% или повече), идва въпросът за един милион долара:
Защо тази стратегия не води до очакваните резултати, или дори по-лошо, не води до никакви резултати въобще?
Отговори на въпроса може да потърсите още в другата тематична статия в нашия блог
"Синергия между служители и стратегия"
Преразглеждането на данните за пазара, анализа, хипотезите, стратегията и плановете показва, че няма пропуски. И все пак хората, които трябва да го изпълнят, не го правят по очаквания „правилен” начин.
Това обикновено може да доведе до огромно разочарование, неразбиране и загуба на доверие:
- Топ мениджмънтът обвинява, наказва и дори съкращава средния мениджмънт, обвинявайки го в некомпетентност, неспособност и незадоволителни резултати („Прекарали сме толкова много време и сме похарчили толкова много пари в създаването на стратегия, включваща топ експертите и консултантите в индустрията, и резултатът е: нашият среден мениджмънт проваля изпълнението на стратегията с неговата некомпетентност”).
А от друга страна:
- Средният мениджмънт обвинява топ мениджмънта в загуба на връзката с реалността, некомпетентност и егоцентризъм („Те са се настанили в удобните си столове, създавайки утопични неща, без да се опитат да разберат действителността и ситуацията, в която компанията работи”).
За да намерим решение, трябва да погледнем предпоставките за създаване на успешна стратегия и за отличното й изпълнение. Въпросите ЗАЩО, КАКВО и КАК трябва да бъдат разбирани от всеки в организацията:
- Защо правим нещо?
- Какво е нужно да бъде направено?
- Как ще го направим?
Нашият опит и проучвания показват, че дори компаниите да имат мениджъри и служители, притежаващи всички необходими знания и умения, изпълнението на стратегията би се провалило поради факта, че средният мениджмънт не може да отговори на въпроса „ЗАЩО”, касаещ стратегията. Топ мениджмънтът се проваля в превеждането на стратегията, тази стратегия не се разбира от следващото ниво мениджмънт, които пък са отговорни за изпълнението й. Това, което всъщност се случва, е, че единствено средният мениджмънт и служителите изпълняват своите задължения и отговорности, съгласно корпоративните политики и процедури. Те дори не се и опитват да подходят критично към действията по стратегията, тъй като не разбират ЗАЩО е необходимо да го правят.
Къде може да бъде решението на проблема?
Можем да погледнем за идеи в останалите професии, където грешките или неразбирането са критични за човешкия живот. Добри примери за това са пилотите на самолети и специалните армейски части.
Преди да отидат да изпълняват своите задължения те преминават през симулирана реалност. И за тях е задължително да го направят. То не включва „реални” ресурси, не се харчат реални пари и може да бъде повторено и изпробвано няколко пъти за един ден. Симулацията ги кара да разберат чрез опит и грешка ЗАЩО нещата трябва да се случват по един или друг начин.
ЗАЩО да не използваме техния опит и така да подобрим шансовете си за успешно изпълнение на стратегията. Компаниите могат да използват бизнес симулацията като инструмент за превод на стратегията. В този случай участниците (средният мениджмънт) са поставени в ролята на топ мениджмънта на компанията и е необходимо да създадат и изпълнят стратегия, с която да спечелят в конкурентна среда. Участниците ще трябва да преминат през всички процеси, през които преминава топ мениджмънтът и ще се учат чрез преживяване, понякога чрез печалба, а друг път чрез загуба. Както в истинския живот, в бизнес симулацията резултатите се измерват на финансово ниво, с единствената разлика, че не се използват реални пари при неуспехите.
Резултатът, който се постига, е безспорен: среден мениджърски екип, напълно разбиращ посоката, в която трябва да се движи компанията, и готов да съдейства с разбиране и компетентност за успешното реализиране на стратегията на оперативно ниво.
Разсъждения върху здравословното хранене и развитието на персонала
04.01.2017 Сещате ли се каква е връзката между тези два привидно несъответстващи си фактора? Точно така – мотивацията!
През последните години едни от най-актуалните теми в бизнеса са свързани с човешкия капитал в организацията – задържане, развитие и мотивиране. Съществуват безброй статии, публикации и дори цели трудове, които в детайли описват не само нуждата от полагане на усилия в тази насока, но и прилагането на правила и политики, от които да се ръководим, за да постигнем оптимално използване на вътрешните ресурси на организацията.
Отношението към това модерно разбиране в управлението на персонала болезнено напомня за пропагандите, свързани със здравословния и активен начин на живот. Вероятно сравнението първоначално ще предизвика недоумение, но позволете ми да направя връзката. Емпирично смея да твърдя, че при запитване дали виждат смисъл в полагането на усилия в посока задържане, развитие и мотивация на персонала по-голямата част от мениджърите ще отговорят „да, разбира се”. На практика обаче малцина са онези, които реално прилагат този „лозунг” в ежедневната си практиката, точно както вероятно всеки от нас с лекота ще се съгласи, че би било изключително добре да спазва балансиран режим на хранене, съчетан с умерена физическа активност. Реалното поведение на повечето от нас обаче леко се отклонява, нали?
Големият въпрос в случая е „И какво като сме наясно с това съществено разминаване?”. Както бе споменато и по-горе, съществуват редица методики, разработки и правила, които ни дават ясна насока как да управляваме хората, както съществуват и безчет хранителни и тренировъчни режими, чрез които можем да постигнем идеална форма. Очевидно не ни липсва информация за начина. Какво тогава ни възпрепятства? Едва ли е твърде смело да се предположи, че реалната причина повечето от нас да не проявяват постоянство по отношение на здравословния начин на живот се крие в липсата на вътрешни мотивация и убеденост. Вероятно ще се съгласите, че това би могла да е и причината повечето мениджъри да не полагат целенасочени, системни усилия в посока развитие на хората си. Да, всеки от нас е способен да посочи десетки причини или по-скоро оправдания за поредното прекратяване на режима, точно както ръководителите с лекота заявяват, че нямат достатъчно време за дадена дейност или задача например.
Следвайки разсъжденията дотук, несъмнено може да се достигне до извода, че преди да разработваме системи за оценка и развитие, преди да прикачваме допълнителни ангажименти към задълженията на преките ръководители и да разсъждаваме върху провеждането на „Центрове за оценка на представянето” е редно да положим целенасочено усилие в посока създаване на онези вътрешни мотивация и убеденост, без които всеки подобен проект в организацията би бил обречен.
В допълнение по темата ви предлагаме да се запознаете отблизо с причините за поведенческите проблеми на служителите, които сме разискали в статията
"Добрите мениджъри обръщат внимание на повденията и нагласите на хората си"
Чувство за отговорност или Чувство за собственост
04.01.2017 Каква е разликата между двете думи в контекста на корпоративната среда?
Ще ви разкажа за една дума, обикновена дума, която се използва широко в бизнеса. Мисля, че това е една от най-погрешно разбираните думи в бизнес света днес. Тази дума е отговорност или чувство за отговорност. Отговорността е интересна, защото за някои хора отговорност означава задължение, за други означава, че ще направят всичко по силите си, а за трети отговорност означава, че ще свършат своята работа, защото са обещали.
В такъв случай като мениджър вие трябва да сте абсолютно наясно какво вие имате предвид, когато използвате думата отговорност пред своите хора. Неотдавна по време на коучинг сесия с един мой клиент си говорехме за думата отговорност и как в тяхната компания се опитват да изградят култура на лидерско поведение, прокарвайки идеята за отговорност и самото чувство за отговорност в работата на всеки служител, но в крайна сметка не постигат отговорно поведение. По тази причина ние решихме да си изясним значението на думата, за да разберем какъв е проблемът. След 20-минутен разговор на мен ми стана ясно, че това, което искаха да прокарат в компанията, не е „чувството за отговорност”. Всъщност те бяха напълно наясно коя е думата, която търсят. Това, което искаха да постигнат у всеки служител е „чувство за собственост”. Когато казваха „отговорност”, те имаха предвид „собственост”.
Когато притежавате нещо, то е ваше. Вие трябва да се грижите за него, да го възпитавате. Като метафора. Чувство за отговорност е, ако гледате кучето на свой приятел за няколко часа, и му кажете, че ще направите всичко възможно да гледате кучето му добре и то да е в безопасност. Това е много различно от това вие лично да притежавате кучето и да се грижите за него, за това то да е в безопасност. Вие трябва да се убедите, че то получава всичко, от което има нужда. Следователно като мениджъри трябва да сте сигурни, че когато използвате думата „отговорност”, хората разбират какво искате да кажете. И ако имате предвид „собственост”, с други думи те да притежават правото да избират начина на тяхната работа и съответно да притежават техния краен резултат, тогава използвайте думата „собственост”. Много по-конкретна е и оказва много по-голямо влияние.
Тод Мичъм
Eagle’s Flight Creative Training Excellence Inc.
Развивайки темата за отговорностите на работното място, ви предлагаме да прочетете повече за споделената отговорност, върху която сме разсъждавали в
"Сговорни ръководител и служител планина повдигат"
Услуги, базирани на знанието
04.01.2017 Знаете ли, че от десетилетия това е най-бързо развиващият се бизнес сегмент в западните индустриализирани икономики?
Доклад на д-р Карл-Ерик Швейби
Професор, Университет по икономика Ханкен, Финландия
Този доклад се занимава с днешната реалност на Базираните на знание фирми[1] в сферата на услугите. Какво характеризира Базираните на знание фирми и защо се наблюдава толкова голям растеж в този сегмент? Какви предизвикателствата стоят пред тези компании и намират ли те приложение в други индустрии? На тези и други въпроси предстои да намерим отговор.
Глобализация, нови технологии, нови бизнес модели, повишено търсене на иновации, по-кратко цялостно време до пускане на пазара, по-кратки продуктови жизнени цикли, търсене на по-краткосрочни ръководни екипи, увеличена комплексност и редица други са силите, които предизвикват промяна от всички компании и организации в публичния сектор. Тази промяна може да се изяви в преструктуриране, реорганизация, аутсорсинг или преместване на производството. Един от ефектите, до които води това, е появата на нов индустриален сектор – Услуги, базирани на знание. От десетилетия това е най-бързо развиващият се бизнес сегмент в западните индустриализирани икономики. Делът му в БВП и заетостта се увеличи с по-малко от 10% през 1980 и повече от 40% от тогава до наши дни в страни като Обединеното Кралство и Скандинавските страни, които до голяма степен определят бизнес тенденциите. Повече от половината от растежа на сектора произлиза от други индустрии и не се наблюдават симптоми за затихване на този тренд.
Тенденция сложи в светлината на прожекторите Базираните на знание фирми (БЗФ). Това са базирани на хора, базирани на знание, проектно-ориентирани фирми, който са в интензивна конкуренция както за клиенти, така и за служители. БЗФ притежават висока експертиза и R&D[2] , като техният продукт често е нематериален. IT фирми, компании за професионални услуги (консултантски, правни, рекламни и т.н.), компании за финансови услуги, институти с развойна дейност, компании за хай-тек консултиране и други притежават всички тези характеристики.
Сектора IT сме разгледали по-детайлно в статията
"Трите големи предизвикателства пред IT компаниите в България"
Особеностите и предизвикателствата на Базираните на знание фирми започват да повлияват върху политиките и практиките на всички организации – не само на БЗФ. Нека погледнем отблизо.
Общи стратегически предизвикателства за Базираните на знание фирми:
А.
Поставяне на ноу-хау преди цената – за да се гарантира лидерска пазарна позиция;
или
Поставяне на цената преди ноу-хау – за да се създаде икономия от мащаба;
Б.
Насочване към предизвикателните клиенти – за да се изгради имидж и ноу-хау;
или
Насочване към непредизвикателни клиенти – за да се държат изискванията и рисковете малки;
В.
Да се наемат топ служители – за да се предложат най-добрите възможни компетенции;
или
Да се наемат много служители – за да може да се расте, и то бърз;
Г.
Тесен подход – фокус върху група от клиенти с едни и същи или с подобни критерии за избор на доставчик;
или
Широк подход – фокус върху широка група клиенти с надеждата да се спечелят достатъчно от тях.
Предизвикателства в Базираните на знание фирми:
Базирани са на хора
„Нашите служители са най-ценният ни актив.” Това твърдение е едно от най-често срещаните в презентации на изпълнителни директори. За БЗФ фразата е банална. Хората са най-важният ресурс, защото често те лично „произвеждат” съвет, решение, реклама, софтуер и всичко онова, което клиентът купува. Финансовият капитал играе второстепенна роля в оперативната дейност – някой може да каже, че хората (знаещи служители, професионалисти и т.н.) са също така най-ценният „капитал”, въпреки че не са собственост на компанията. Фактът, че най-ценният им капитал един ден може буквално да излезе през вратата, в най-лошия случай може дори да се присъедини към конкурент, е кошмар за изпълнителните директори на БЗФ. Фактът, че „уволнените” хора притежават ценно знание би станал както неприятна, така и скъпа изненада, когато компанията е принудена да ги наеме отново, за да разрешат проблем. Напускането на ценен служител и „краденето” на персонал са ежедневно явление в БЗФ. Намаляването на риска от зависимостта от ресурс, който не притежават легално, става едно от основните предизвикателства за БЗФ.
Базирани са на знание
Най-важното знание са компетенциите на хората – в частност експертизата на професионалистите, отговорни за задържането на клиента. Тези ключови хора са решаващи и наемането им е инвестиция с дългосрочни и широкообхватни последствия за фирмата. В краткосрочен аспект степента на техния използван капацитет предопределя рентабилността.
Въвличат тясно клиентите си
Клиентите са тясно въвлечени в проектите и отношенията им със служителите на БЗФ стават персонални, в частност с лидера на екипа по проекта. Това означава, че качеството на техните взаимоотношения – „химията” – става важен фактор в определянето на това как клиентът определя успеха на проекта и е нещо, което лидерът на екипа трябва да вземе предвид, когато сформира екипа си.
Ориентирани са проектно
Продуктът обикновено идва под формата на проекти и често в екипи, където е необходима комбинация от различни видове професионална експертиза, за да се постигне резултат. Предизвикателството за лидера на екипа – често и за експерта – е да прецени коя комбинация от налични компетенции и личности е най-добрият микс за клиента.
Клиентите носят повече от пари
Клиентите носят повече постъпления от пари; някои – не всички – носят идеи, обратна връзка и нови знания на хората, включени в проектите. Как да се избират клиентите става предизвикателство; голям клиент с голям проект от гледна точка на пари не винаги е за предпочитане. Клиент с малък проект като обем, но голям откъм нови знания, може да бъде по-ценен.
Интензивна конкуренция
За разлика от други индустрии, БЗФ се конкурират на два пазара: пазара за служители и пазара за клиенти. През 1998 г. статия на McKinsey Quarterly предупреди читателите си за предстоящата „война за технически таланти”. Талантът става прогресивно оскъден и се заплаща съобразно недостига му. Това прави пазарната ситуация силно конкурентна за всички индустрии и в частност за базираните на знание фирми.
Продуктът и стойността най-често са нематериални
Каква е пазарната цена на идея, зародила се неочаквано, но изискваща цял живот опит, за да се разпадне? Как разбирате дали някое решение е добро преди да сте го изпробвали? Продуктите на БЗФ са нематериални и често дори не могат да се тестват преди да се използват. Ето защо добрата репутация и популярната търговска марка, „имиджът” струва буквално колкото злато в бизнеса на БЗФ; той намалява риска при покупка за клиентите на БЗФ. Ето защо международната мениджмънт консултантска компания McKinsey успява да таксува десет пъти повече на час, отколкото локален консултант.
Продуктивността на знаещите служители е решаваща
Питър Дракър е посочил основното предизвикателство за бъдещите мениджъри още през 1959 г., а именно: как да увеличим продуктивността на оперативния ресурс – знаещите служители (термин също въведен от Питър Дракър).
- Как да мултиплицираме компетентността на професионалистите – повече капацитет за тяхното време;
- Как да увеличим нивото на използване на капацитета на професионалистите – повече време, което може да бъде продавано.
[1] Knowledge Intensive Firms, KIFs
[2] Проучване и Развитие