Блог

5 ежедневни дейности за тиймбилдинг

11.01.2017 Дейностите по сплотяване на екипа трябва да бъдат всекидневни, а не веднъж годишно. Ето как!

Според нас тиймбилдингът не се изразява в едно-две събития на година. Тиймбилдингът е процес, който е иницииран от мениджъра и е с цел подобряване на комуникацията, сътрудничеството и работата в екип.

Именно такива дейности спомагат обединяването на екипа. Трябва да имаме  предвид, че ежедневните взаимодействия между колеги играят ключова роля при създаването на екипната среда.

Част от тези дейности към подобряване на тиймбилдинга са:

Всичко е въпрос на действие!

От мениджърска гледна точка нищо не е по-важно от това да поставите точни очаквания към Вашия екип. Когато служителите Ви работят за постигането на обща цел, те се чувстват свързани, част от нещо, което е по-голямо от тях самите. След като поставите 2-3 екипни цели направете екипна среща и създайте план за действие. Запишете отговорите на бялата дъска или на флипчарт както следват:

• 1) Какъв е „перфектният“ резултат от задачите/дейностите?
• 2) Какво да направим, за да сме сигурни в успеха си?
• 3) От какви ресурси се нуждаем?
• 4) Какви са крайните ни срокове?
• 5) Какви усложнения очакваме и как да се подготвим за тях?
• 6) Как да приоритизираме задачата въз основа на целта на организацията?
• 7) Има ли нещо, което трябва да спрем да правим, за да успеем да постигнем целите си?

 

Този план е хубаво да бъде направен от целия екип с ясната цел да бъде постигнат крайният резултат. Когато служителите Ви са включени в този процес, те са склонни да се придържат към плана.

 

Поставяне на екипни норми

 

Често в работния процес се появяват конфликти. Отстранете ненужните конфликти като направите следното упражнение: по време на екипна среща съставете екипни правила, които ще направят работната среда по-комфортна. Запишете правилата на бяла дъска или флипчарт и продължете дискусията, докато завършите списъка.

Можете да започнете с няколко примера като например:

• Да са изслушваме;
• Да отговаряме на емайлите си в рамките на 24 часа;
• Да не пречим на работната среда с излишен шум.

*За да бъдат извършени тези дейности, екипът Ви е нужно да работи заедно и да дискутира някои теми „табу“. Хубавото на това е, че служителите ще разберат какъв тип поведения да избягват в работата си.

 

Споделяйте си

 

Колкото по-силна е взаимовръзката между членовете, толкова по-силен е екипът. Можете да опитате следното упражнение: изискайте от всеки член на екипа да сподели нещо лично, редно е Вие да започнете. След като си споделят, членовете на екипа Ви ще започнат да се опознават, да намират сходни черти. Така ще установят една по-приятелска среда и ще се сплотят.

 

Изслушвайте се

 

Способността да слушаме активно е много трудна за усвояване. За жалост ние позволяваме на собствените ни мисли да ни разсейват и не внимаваме какво ни казват останалите. Ето едно упражнение, което ще ни позволи да се съсредоточим върху способността си да слушаме внимателно.

Напишете на един лист 20-на твърдения, използвайки начин на изразяване, подходящ за работната Ви среда. Заменете част от тези твърдения с „нестандартни“ такива. Когато четете този списък с твърдения пред екипа си, не променяйте интонацията си. След това поискайте от членовете на екипа Ви да напишат на един лист твърденията, които са намерили за нестандартни. По този начин ще откриете каква част от екипа владеят способността да слушат внимателно и концентрирано.

След края на това упражнение можете да разсъждавате върху резултатите. Обърнете внимание на това, че често конфликтите на работното място се получават, защото хората не се слушат активно един друг. Запомнете още, че е изключително важно да се изслушваме, особено когато гоним общи цели.

 

Промяната!

Много (ако не всички) екипи претърпяват промени в процеса на съвместна работа. Развивайки екип, който е еластичен към промяната, можем много бързо да минем през неговия транзишън период и да му помогнем да се справя с пречките по пътя към общата цел.

 

 

 

 

Какво представлява „Учене чрез преживяване“

11.01.2017 Ангажираност или висок резултат? А защо не и двете? Ученето чрез преживяване ангажира участниците по забавен начин и същевременно показва трайна промяна.

Избрахме да ви разясним понятието, защото нашият вече 10-годишен опит ни показа, че ученето чрез преживяване е едно от най-ефективните обучения. То ангажира участниците, но, което е по-важно, резултатите след провеждането му са много добри.

Ето какви са и предимствата му:

• Симулира реалната работна среда;
• Стимулира развитието на нови умения;
• Съдържа анализ на преживяното, който прави връзката между симулацията и реалната работна среда.

За осъществяването на процеса на учене чрез преживяване ние използваме симулации, които се доближават до реалния живот. По време на симулацията участниците се изправят срещу нови и нови предизвикателства, а сертифицираният консултант, който води симулацията, помага на участниците да се справят с тях. Именно чрез тези преживявания участниците придобиват нови умения и трупат знания. В края на симулацията консултантът прави анализ на цялата симулация, посочвайки връзката между препятствията, с които са се сблъскали участниците, и трудностите на реалната работната среда. По този начин той създава мост между наученото по време на симулацията и практическата реализация на новите знания.

Как ученето чрез разбиране може да се използва в работната среда

Обученията от този тип могат да се прилагат в случаите, когато искаме да подобрим определени умения, да развием нови знания или да окуражим нов тип поведение.
Сред по-често срещаните основания са:

• Решаване на проблеми в работната среда или свързване на знанията с практиката;
• Осигуряване на симулирана и безопасна среда, която позволява на участниците да правят грешки и по-важното – да се учат от тях;
• Ученето чрез преживяване позволява на участниците да осмислят възможностите си през различни перспективи и да развият мислене, насочено към решаването на проблеми. Резултатът е по-добро разбиране на новопридобитите умения.

Какви са ползите от учене чрез разбиране

Организации с различна големина и от различни сектори прибягват до този тип обучения, защото:

• Може да се организират за хора от всички йерархични нива на организацията;
• Правят връзка между теоретичните знания и тяхното практическо прилагане;
• Ценово-ефективни са;
• Симулациите ангажират участниците по едни забавен начин;
• Обратната връзка от участниците е положителна.

 

Ако във Вашата компания никога не сте организирали обучения от вида „Учене чрез преживяване“ и сте взели решение да го направите, то постъпвате правилно. Новите Ви кадри имат високи очаквания към обученията, които ще бъдат удовлетворени, а по-опитните са готови за промяна, особено ако тази промяна ще им помогне да вършат своята работа по-добре.

Трите големи предизвикателствата пред IT компаниите в България

11.01.2017 Как се управлява бизнес и се и се изгражда предимство в един от най-конкурентните браншове? Прочетете тук!

Как се управлява бизнес и се изгражда конкурентно предимство, когато не можете да разчитате на уникалността на своя продукт? Във все повече индустрии компаниите изпитват затруднения да предложат по-добър или уникален продукт от този на конкурентите си – продуктите се комодитизират (стават лесно заместими) или клиентът трудно може да направи разлика преди покупка (направа на прическа или разработка на софтуерно решение). За да можем да стъпим в обувките на тези компании, проведохме разговори с изпълнителните директори на един от най-засегнатите браншове от това предизвикателство – информационните технологии и в частност компании, които не продават готово решение, а обещават, че ще разработят такова, специално за клиента.

 

Можем да обобщим предизвикателствата в три големи насоки:

1.       Не можем или не искаме да се конкурираме на цена

Ако до скоро ИТ компаниите в България са можели да се похвалят с добро качество на ниска цена, то сега цената на можещите ИТ специалисти и ИТ мениджъри у нас се доближава до европейските нива. Впоследствие печеленето на поръчки на ниски цени става нежелателно, поради ниските маржове на печалба.

Това означава, че компаниите трябва да променят структурата на своето портфолио от клиенти, за да гарантират краткосрочни маржове и същевременно дългосрочна стабилност. В таблицата сме представили примерно разпределение на портфолио от клиенти. За да запазим конфиденциалност на стратегията на компанията не дефинираме какво означават термините: качество, специализация, услуга.

 

 

Въпреки че е трудно, е изключително важно компаниите да изберат какво и как развиват, за да могат да работят с определен тип клиенти. Ясно е обаче, че не може цената да е конкурентно предимство и същевременно компанията да разполага с най-скъпите специалисти и технологии. Няма универсален отговор – изборът е изцяло стратегически и всяка стратегия би могла да бъде рентабилна и печеливша, ако мениджърите правилно преценят ключовите лостове и взаимовръзките между факторите, които биха довели до успех.

2.       Продаваме знанието и уменията на нашите служители, които се прибират вкъщи всяка вечер и много добре знаят, че имат властта да избират за кого да работят.

Компаниите осъзнават своята зависимост от ключовите си служители, но за тяхно съжаление ключовите служители също осъзнават това.

 

От голямо значение за бизнеса, компаниите дефинират наличието на професионален среден мениджмънт, който да може да управлява хората и екипите в динамичната работа, да може да изгражда среда и не на последно място да знае кога може да направи изключение от правилата. Всъщност жестоката конкуренция за таланти е именно тук, защото се търсят три специфични компетенции (познания) в едно:

• ИТ познания;
• Умения за управление на хора и процеси;
• Разбиране за спецификите на компанията и бизнес стратегията ѝ.

 

Развитието на подобни специалисти не е лесна задача. Често на мениджърски позиции се повишават добри специалисти, които познават технологиите, но разбират бизнеса на компанията само частично и мениджърските им умения са твърде базови. Компаниите не разполагат със структурирани програми за развитие на управленски и бизнес компетенции (каквито често има за развитие на професионални ИТ компетенции), а това оставя успеха на новите мениджъри на случайността. По този начин обаче губят не само мениджърите, но и членовете в техните екипи, които се демотивират, както и компанията от косвените (а понякога и преки) вреди, които подобни неефективни екипи нанасят на бизнеса.

 

От друга страна, налице е и натиск от Head-hunting за успешно развитите таланти на мениджърските нива. При загуба, особено притеснителни са случаи, в които едновременно ни напускат служител и клиент в комплект, т.е. нашият доскорошен служител си води клиентите в конкурентна компания, а защо не и подбрани членове от стария си екип.

 

Предизвикателства в намирането на младши специалисти не се усещат, но техническите им познания са много базови и трябва да се отделя специално време за тяхната подготовка преди да бъдат включени във важни проекти.

 

Дуалността в работата също се определя като предизвикателство – хората често работят в различни екипи едновременно, което прави много трудно изграждането на силна култура и привързаност, поради различните мениджърски стилове във всеки екип.

 

3.       Или има проекти, за които няма достатъчно експерти или има експерти, за които няма проекти.

Бизнесът е толкова динамичен, че постигането на баланс между наети хора и налични проекти се превръща в изкуство. За съжаление често разликата между печалба и загуба се крие в това да използваме наличния капацитет по най-ефективния начин.

Компаниите дефинират две основни стратегии, между които виждат смисъл да се направи избор: специализация и диверсификация. Двата подхода предполагат различно портфолио от услуги и предлагани технологии, а от там и специалисти.

Много по-лесно се поддържат хора в по-малко технологични направления, защото това позволява качествена специализация и по-лесно уплътняване на заетостта на хората. Разходите за заплати, които не са платени от клиентите, са по-малки. С други думи намалява се неизползваният капацитет на компанията и се повишава ефективността и печалбите. Същевременно така е по-трудно да се обслужват комплексно клиенти, които искат разнообразни услуги и може да се стигне до отказване на задания. Отказвайки специфична задача, клиентът си намира друг доставчик на специфичната услуга, но пък това крие риск скоро да премести и останалите си услуги при него.

От друга страна поддържането на комплексни специалисти, за да отговорим на разнообразни нужди, крие рисковете от загуба на фокус, проблеми с качеството и повишени разходи, поради недобро изпълнение на капацитета.

Често компаниите трябва да направят този избор – да премахнат неефективни части от портфолиото и да изоставят част от услугите си в името на по-печеливш бизнес. Анализа на тези фактори и стратегическия избор не е лесен процес и често мениджърите не са готови или не знаят как да го  направят, оставайки в зоната на комфорт, т.е. не променят, дори усложняват бизнеса на компанията, което води до понижаване на рентабилността, сложност и неефективност на процеси.

 

Предизвикателствата видимо са сериозни и провокират редица въпроси, на които топ мениджърите в бранша трябва да намерят решение. Едва ли има еднозначни отговори. Със сигурност обаче, от една страна, ако не можете да разчитате на уникалността на своя продукт, то тогава е необходимо да сте уникални в очите на клиента по-друг начин. От друга, ако ключовите служителите избират вашата компания, а не обратно, си заслужва да се помисли за уникално предложение и към тях. Добрият баланс би бил възможен едва ако първите две условия са изпълнени.

 

Препоръчваме ви да прочетете още 

"Десет полезни практики за управление на риска"

 

 

Методология на продажбите SPIN. Как да я използваме

11.01.2017 Според тази методология съществуват четири етапа на продажбата. Вижте кои са те, описани подробно!

Компанията, която развива методологията на продажби SPIN – Huthwaite, поддържа тезата си, че има четири основни етапа при една продажба:

• Отваряне;
• Проучване;
• Демонстриране на способности;
• Получаване на ангажимент.

Huthwaite твърдят, че при малки продажби поръчката от клиента е победа, а липсата на такава е загуба. Но при големи и сложни продажби е различно, поради времето, което е необходимо, за да се завърши продажбата. При SPIN методологията Huthwaite описват и следните стъпки при комуникация с клиент с цел продажба – Напредък и Продължение.

Успехът или провалът при големи продажби силно се влияят от нивото на ангажираност от страна на клиента. Действие, което купувачът се ангажира да предприеме и което ще ни доближи към продажба, се определя като напредък и предвещава успешен краен резултат. Искане за предложение от страна на купувача не е напредък, освен ако купувачът се съгласи да предприеме някакво действие.

Резултатът от разговор, който не достигне споразумение за действие, което да придвижи продажбата напред, е продължение и се смята за неуспешно.

При големи продажби:

• Има много срещи;
• Ключът е да получим правилния ангажимент;
• Успехът за получаване на правилния ангажимент зависи от умелото извърване на проучването;
• Важно е да поставим реалистични цели за разговора с клиента, така че да подпомогнем напредъка.

Проучването сред 35 000 разговора за продажба, направено от Huthwaite, също показва, че етапът на проучване е най-важният в големи и сложни продажби. Това твърдение е в противовес на старото вярване, че затварянето на продажбата е най-важното.

 

Какво представлява етапа Проучване, според SPIN методологията?

Определя се като постоянно и систематично откриване, изследване, изясняване и разбиране на нуждите и проблемите на купувача. Основно това се постига чрез задаване на въпроси, което е най-ефективната форма на въздействие. Интересно е да се отбележи и че при анализиране на затворени и отворени въпроси към клиента не е открито доказателство за връзка между въпросите и успеха на продажбата.

 

Отваряне на разговора

Повечето големи и сложни сделки са с настоящи клиенти на компанията. Всъщност само 5% от срещите с големи клиенти се осъществяват от първото обаждане.

SPIN методологията казва, че посланията за ползи при откриване на среща, работят при по-малки продажби, но са много по-неефективни при големи. В SPIN методологията се твърди, че целта на откриването е да се вземе съгласието на купувача за задаване на въпроси, да се покаже, че купувачът е на фокус (най-важно) и да се комуникира кои сме ние и защо сме там. И запомнете - не представяйте решението си твърде скоро.

 

Всичко опира до получаването на ангажимент

Получаване на ангажимент:

• Започва преди срещата чрез поставяне на реалистични очаквания;
• Е по-лесно, ако откриете големите нужди на клиента, докато проучвате;
• Проверявайте дали адресирате ключовите притеснения на купувача;
• Обобщете ползите;
• Предложете реалистичен ангажимент (напредък);

 

Успешните търговци затварят повече продажби чрез превръщането на продълженията в напредък, разбирането кои са най-добрите напредъци и поставянето на реалистични цели преди разговора.

Топ търговците постигат целите си чрез систематично планиране и провеждане на разговори, които придвижват сделката напред. Методологията SPIN предполага, че започвате да идентифицирате чрез брейнсторминг възможно най-много предпоставки за напредък, които могат да Ви доближат до сделката. Умелите търговци тогава избират тези изобретателни малки стъпки, на които купувачът е по-вероятно да се съгласи. Те също планират и предлагат алтернативни действия за самата среща.

 

Имате нужда от правилната нагласа, за да приложите методологията на продажби SPIN

• SPIN работи, но е по-трудно отколкото изглежда, така че имате нужда от коучинг и практика;
• За да продавате добре, трябва да планирате добре;
• Трябва да имате ориентация към решаване на проблеми;
• Трябва да вярвате, че е по-важно да разберете, отколкото да убедите клиента.

 

Демонстриране на способности

Има три начина да опишем способностите:

• Характеристики
• Предимства
• Ползи

Методологията предполага продажбата на ползи, а не на характеристики или предимства.

Ползата показва как продуктът или услугата посреща явните нужди, изразени от купувача. Ако опитате да продадете, използвайки предимствата на продукта, е най-вероятно да предизвикате възражения от купувача и това да забави процеса на продажба.

 

Упражнявайте представянето на ползите на Вашият продукт пред колега. Това ще подобри резултатите Ви.

Без значение колко добре използвате методологията SPIN, демонстрирате ползите и използвате въпроси за въздействие и въпроси за ползи, ще възникват възражения от страна на клиента.

Трябва да развиете Вашите умения да се справяте с възражения. Но запомнете „винаги е по-добре да предотвратите възраженията, отколкото да се налага да се справяте с тях.“ (Да, да, да –  напълно съм съгласен с това).

 

Huthwaite също твърди:

• Възраженията не са сигнал за покупка;
• По-голямата чат от възраженията са предизвикани от търговеца;
• Много от възраженията възникват, защото търговецът е предложил своето решение твърде скоро.

 

Има два типа възражения:

 

• Възражения за стойността – където купувачът повдига възражения относно това дали Вашето решение си струва – „Добро е, но е много скъпо“;
• Възражения за способностите – където търговецът повдига съмнения дали продуктът ще разреши проблемите или дали Вашата организация може да предостави обещаното – „Не съм сигурен дали е толкова лесно, колкото твърдите“.

 

Възраженията за способностите също могат да се разделят на два типа:

• Възражения „не мога“ – в този случай, умишлено или не, показвате, че нямате необходимия капацитет да посрещнете нуждите на клиента;
• Възражения „мога“ – вие имате нужния капацитет, но купувачът не мисли така.

 

Обобщение

Много професионални търговци твърдят, че ако са познавали методологията на продажби SPIN преди, това е щяло да им спести много грешки и празни опити. Следването на поне някои аспекти от методологията може да Ви ги спести. Техниките от методологията могат да се допълват и с други знания и умения от Вашия професионален опит, в зависимост от нуждите на индивида срещу Вас – купувача. Стига той да е във фокуса може да направите своя успешна комбинация от работещи техники, които да Ви помагат в затварянето на повече сделки.

 

Ако сме ви били полезни с материала, прочетете още една от останалите полезни и увлекателни статии за продажби в нашия блог - 

"Продавайте стойността на ябълките, не цената"

 

Лидерът разказва: Историята на един успял разказвач

11.01.2017 Запознайте се със Скот, който ще ви помогне да разберете една важна поука – смелостта да изкажете личното си мнение е първото стъпало към положителна промяна.

В тази рубрика ще Ви срещаме с хора и истории, които ще ви вдъхновят, впечатлят и убедят, че умението да се разказват истории е полезно не само за изграждане на собствения Ви имидж, но и за създаването на лоялни и устойчиви отношения с Вашите колеги, служители и клиенти. Всяка история или притча съдържа в себе си бизнес поука, която ще Ви провокира да се замислите и да потърсите начин да постигнете положителна промяна в своето поведение. Защото не само отдавнашната поговорка, но и динамично развиващия се бизнес изискват от нас да осъзнавам нуждата от това човек да „се учи цял живот“. А с истории, повярвайте ни, е по-лесно!

 

ИСТОРИЯ ПЪРВА

Storytelling. Историята на един успял разказвач

__________________________________________________________________

Поуката: Смелостта да изкажете своето лично мнение
е първото стъпало към положителната промяна

 

Скот е член на отдел “Човешки ресурси” в голяма компания за търговия на дребно в Ървин, Калифорния. Въпреки че той не е ръководител на отдела, влиянието му се разраства с годините. Неговите колеги го възприемат като ценна част от екипа и често по време на срещи изказват следното мнение за него:

“Скот е човекът с идеите. Той винаги предлага разнообразни варианти и разкрива нови възможности, и то без да отстоява твърдо позицията си. Вместо това успява да убеди, предизвиквайки дискусии. В компанията той има репутацията на човек, при когото отиваш, когато имаш нужда да разбереш всички алтернативи, преди да вземеш решение. Той е страхотен от гледна точка предлагането на различни виждания, идеи или въпроси, за които преди не си и помислял.” 

Преди година, бордът на директорите на компанията възложил на отдела по човешки ресурси да изработи тренинг, който да помогне за намаляване на разходите. Наредено им било още да намалят драстично броя на тренинг часове на всеки от служителите и да съкратят бюджета за обучителни материали. Въпреки че много служители сметнали решението за недалновидно, никой не се осмелил да му се противопостави, тъй като било спуснато „отгоре”. Тези, чието мнение било по-търсено, прикрили истинската си позиция, заявявайки готовността си да подкрепят компанията по всички възможни начини. Дoри и служителите от отдела по човешки ресурси се обявили в подкрепа на промените.

Няколко седмици след обявлението, секретарката на изпълнителния директор получила обаждане от Скот, със запитване дали може да говори по време на заседанието на борда на директорите, насрочено за края на седмицата. Нечувано! На Скот му била дадена възможността да говори на срещата. Скот използвал предоставените му десет минути, за да изкаже не само собственото си мнение, но и онова, което всеки от колегите му имал. Той обяснил, че тренингът е важен за служителите, че засяга морала и качеството на работа и че съкращаването на обученията би стабилизирало временно бюджета, но не би било от полза в дългосрочен план. Представил още казуси от други компании, както и данни от проучвания, които подкрепяли становището му. В края на десетминутното му изложение членовете на борда на директорите били удивени. Те попитали Скот защо той е единственият, който им представя такава информация. Тогава той им разкрил, че никой друг не е пожелал да произнесе гласно казаното от него, защото всички се страхували от възможната негативна реакция и от липсата на подкрепа. С това срещата приключила.

В крайна сметка управляващите не само че не намалили разходите за обучение, но и започнали да търсят причините, поради които служителите се страхували да изказват мнението си. Докато седмиците отминавали и мненията по време на дискусиите ставали все по-открити, дългогодишните разбирания за организационната култура били подложени на проверка. Впоследствие провъзгласили Скот за основна движеща фигура в дискусиите и организационните дейности и благодарение на него компанията станала по-добра и силна.

Скот е шут.

Из книгата „Тайният живот на корпоративния шут“, Дейвид Ривнес  

Повече за книгата и как да я поръчате, вижте тук.

 

Вижте и втората история от рибриката 

"Лидерът разказва: Човешкото поведение и парадоксът Абълийн"

 

 

„Това наистина боли!“ Ерозионната сила на отстъпките

11.01.2017 Знаете ли колко често се правят отстъпки в B2B индустрията? А наясно ли сте с последиците от тях?

Скорошно проучване, публикувано от Harvard Business Review*, разглежда колко често срещани са отстъпките в B2B индустрията. Учените откриват, че 48% от организациите, които предоставят отстъпка, я предлагат в размер от 10-24%. Въпросът е дали те всъщност знаят от каква печалба се отказват? Нека да разгледаме следния случай.

Ако продавате продукт, от който осъществявате 40% брутен марж, нека да видим как отстъпката от 24% реално влияе върху Вашата рентабилност.

Кликнете върху изображението, за да го видите в целия му размер.

Когато търговци и купувачи говорят за отстъпка е честа практика да я определят като процент от цената. В този случай, сваляйки 24% означава, че вашата нова продажбена цена е 76 вместо 100.

Това, което всъщност се случва, е, че вие намалявате с 60% Вашата брутна печалба (от 40 на 16).

Ако разглеждаме единствено брутния марж, означава, че сме отчели преките разходи, свързани с производството и доставката на продавания продукт, но е необходимо да вземем предвид и общите и административните разходи. Това са всички непреки разходи, които обикновено са свързани със продажбите и маркетинга, офисните разходи, мениджмънта, проучването и развитието на компанията. Следващият въпрос е дали тази продажба е рентабилна, когато всички разходи на организацията се вземат под внимание?

Каква свобода делегира Вашата организация на отдел „Продажби“, що се касае до даване на отстъпки? Осигури ли сте им необходимото знание и разбиране какво точно дават на клиента, предоставяйки му отстъпка от цената?

В примера, който дадохме, дори ако вземем долната граница и направим 10-процентна отстъпка, ние ще се откажем от една четвърт от брутната печалба.

Процентите са мощно средство и дори малка промяна в цената на продукта може да окаже голямо влияние върху нетната печалба. Ако искате да научите повече за това, започнете с този онлайн симулатор за печалба (дотъпен тук). Той ще Ви позволи да се регистрирате и да участвате със свой собствен организационен номер.

 

Авторските права за статията са притежание на нашите международни партньори Celemi™.

Симулатор - http://www.mywidz.com/hb/apps/celemi-webversion-ie10/celemi-iphone.jsp

Препоръчваме ви да прочетете още 

"Как да тълкуваме отчета за приходи и разходи"

 

Бъдещето на мениджмънта

11.01.2017 Или как да подготвите хората си за свят, в който единственото сигурно нещо е промяната.

Организациите

Какво обединява организациите в днешния глобален пазар? Какви предизвикателства стоят пред тях? Как компаниите могат да повишат готовността си и да адресират въпросите, които ги засягат?

Глобализация, нови технологии, нови бизнес модели, повишено търсене на иновации, по-кратко цялостно време до пускане на пазара, по-кратък жизнен цикъл на продукта, увеличена комплексност, и т.н. са силите, които изискват промяна във всички компании и организации в частния и  публичния сектор. От тази промяна може да следва преструктуриране, реорганизация, аутсорсинг или преместване на производството.  Един от ефектите, до които води това, е появата на все по-голяма нужда бързо и прецизно да се адаптираме към пазарните промени и изисквания.  Международни дългогодишни компании изведнъж започват да се конкурират с малки и локални организации, предоставящи същия или сходен продукт или услуга. Клиентите имат все по-голям избор при коя компания да отидат и същевременно са изключително осведомени за характеристиките и качествата на всяка една от тях. Това налага фокус върху изграждането и развитието на силна идентичност и ноу-хау, но и на споделена визия за тях сред всички в екипа ни.

Конкуренцията обаче излиза извън рамките на пазара и клиентите ни и влиза в пазара на труда. Освен за клиенти, ние се конкурираме и за служители.

В допълнение на това, нашият продукт отдавна вече не е само стока. Към него се добавя и начинът, по който го предоставяме или услугите, които го съпътстват, защото те стават все по-важни за клиента.

Тези особености (и предизвикателства) започват да повлияват върху политиките и практиките на всички организации.  Нека погледнем отблизо.

Общи стратегически предизвикателства на организациите:

Хората

„Нашите служители са най-ценният ни актив.” Това твърдение е едно от най-често срещаните в презентации на изпълнителния директор.  За някои дори фразата е банална. Хората са най-важният ресурс, защото често те лично „произвеждат” съвет, решение, реклама, софтуер, и др. който клиентът купува. Финансовият капитал играе второстепенна роля в оперативната дейност – някой може да каже, че хората (знаещи служители, професионалисти и т.н.) са също така най-ценният „капитал”, въпреки че не са собственост на компанията. Фактът, че най-ценният им капитал един ден може буквално да излезе през вратата, в най-лошият случай може дори да се присъедини към конкурент, е кошмар за мениджмънта на повечето организации. Фактът, че „уволнените” хора притежават ценно знание би станал както неприятна, така и скъпа изненада, когато компанията е принудена да ги наеме отново, за да разрешат проблем. Нелоялността и „краденето” на персонал са ежедневно явление в голяма част от компаниите на пазара. Намаляването на риска от зависимостта от ресурс, който не притежават легално, става едно от основните предизвикателства.

Знанието (Know-how)

Най-важното знание са компетенциите на хората – в частност експертизата на професионалистите, отговорни за задържането на клиента. Тези ключови хора са решаващи; наемането им е инвестиция с дългосрочни и широко разпространени последствия за фирмата. В краткосрочен аспект степента на техния използван капацитет предопределя рентабилността.

 

Повече по темата ви препоръчваме да прочетете в статията 

"Нарастващото значение на Корпоративния имидж и Корпоративното ноу-хау"

 

Клиентите

Клиентите са тясно въвлечени в проектите и отношенията им със служителите стават персонални, в частност с лидера на екипа по проекта.  Това означава, че качеството на техните взаимоотношения – „химията” – става въпрос в определянето, как успехът на проекта се възприема от клиента и нещо, което лидера на екипа трябва да взема предвид, когато сформира екипа си.

Продуктът

Продуктът обикновено идва под формата на проекти и често в екипи, където е необходима комбинация от различни видове професионална експертиза, за да се постигне резултат. Предизвикателството за лидера на екипа – често също експерт – е да прецени, коя комбинация от налични компетенции и личности е най-добрият микс за клиента.

Клиентите носят повече от пари

Клиентите носят повече постъпления от пари; някои – не всички – носят идеи, обратна връзка и нови знания на хората, включени в проектите. Как да се избират клиентите става предизвикателство; голям клиенти с голям проект от гледна точка на пари не винаги е за предпочитане. Клиент с малък проект спрямо обем, но голям от към нови знания, може да бъде по-ценен.

Интензивна конкуренция

Всички индустрии вече започват да се конкурират на два пазара: пазара за служители и пазара за клиенти. През 1998 г. статия на McKinsey Quarterly предупреди читатели си за предстоящата „война за технически таланти”. Талантът става прогресивно оскъден и се заплаща съобразно това. Това прави пазарната ситуация силно конкурентна за всички индустрии.

Продуктът и стойността най-често са нематериални   

Каква е пазарната цена на идея, зародила се неочаквано, но изискваща цял живот опит, за да се разпадне? Как разбирате дали някое решение е добро преди да сте го изпробвали?

Продуктите се съпътстват и от част, която е нематериална (услугата по доставяне, поддръжка, обслужване и т.н.), която в повечето случаи не може да се тества преди продуктът да е пуснат на пазара. Ето защо добрата репутация и популярната търговска марка, „имиджът”, струва буквално колкото злато в бизнеса; той намалява рискът при покупка за клиентите. Ето защо международната мениджмънт консултантска компания McKinsey успява да таксува десет пъти повече на час, отколкото локален консултант. Това обяснява защо клиентите не са склонни за пробват нови и нетествани доставчици.

Продуктивността на знаещите служители е решаваща

Питър Дракър е посочил основното предизвикателство за бъдещите мениджъри още през 1959 г.: как да увеличим продуктивността на оперативния ресурс, знаещите служители (термин също въведен от Г-н Дракър).

• Как да мултиплицираме компетентността на професионалистите – повече капацитет за тяхното време?
• Как да увеличим нивото на използване на капацитета на професионалистите – повече време, което може да бъде продавано?

 

Посрещане на предизвикателствата пред компаниите

Бързо променящите се условия

Корпоративният свят е несигурен, жесток и променлив.

•  Успехът не може да се гради само на материални, фиксирани активи;
•  Най-важният актив – хората, може да си тръгне във всеки един момент;
•  Добре образованите и амбициозни хора често изискват повече от високо заплащане;
•  С новата комуникация, базирана на интернет, и бизнес решения, конкурент от напълно различна индустрия или дори континент може да се появи.

За компаниите светът се променя много бързо. Те имат нужда от адаптивни стратегии и планове, за да оцелелят. За да оцелеят и да се развиват компаниите имат нужда повече от планиране, мониторинг, промяна и отново планиране на тактики, знание, маркетингови стратегии, процеси, компетенции, нематериални активи, отколкото на тежка инфраструктура.

Как подготвяте хората си за свят, в който единственото сигурно нещо е промяната?

 

Отговора на въпроса бихте могли да потърсите в статията 

"Как да подготвим организацията за промяна"

 

11 мъдрости: Безопасността не е джаджа, а начин на мислене

11.01.2017 Посветете няколко минути на някои велики личности и на техните мисли по темата за безопасността!

1. Грешката е широко разпространена. Неочакваното е широко разпространено. Това, което не е широко разпространено, са добре развитите умения за откриване и определяне на същността на грешките в техните ранни етапи.

Карл Вейк, автор, „Управление на неочакваното“

2. Да измервате ефективността според броя на нараняванията, които имате, е същото като да измервате колко добър родител сте според броя на шамарите, които сте ударили на дете си.

Д-р Робърт Лонг

3. Оценката и анализа на случилото се са прекрасно нещо, но предвидливостта е по-полезна, особено когато става въпрос за спасяване на живот.

Уилям Блейк

4. Инцидентът е само върхът на айсберга – знак за голям проблем под повърхността.

Дон Браун, директор на компания за софтуерни продукти и услуги за безопасност на труда  

5. Безопасността винаги е по-важна от удобството.

Дон Хембридж

6. Безопасността не е интелектуално упражнение, което да ни задържи на работа. То е въпрос на живот и смърт, то е сумата от действия за управление на безопасността, която определя дали хората, с които работим, ще живеят или ще умрат.

Сър Браън Апълтън – оценка на безопасността

7. Проблемите със здравето и безопасността могат да бъдат описани от статистиката, но не могат да бъдат разбрани от нея.  Те могат да бъдат разбрани само чрез усещане на болка, мъка, депресия и чрез разбитите надежди на жертвите, на техните съпруги, съпрузи, родители, деца, баби и дядовци, приятели.

Джордж Роботам, адвокат в сферата на безопасността

8. Ако сложите добър човек в лоша система, ще постигнете лоши резултати. Вие трябва да поливате цветята, ако искате те да растат.

Стивън Кови, авторитет в областта на лидерството

9. Безопасността не е джаджа, а начин на мислене.

Елинор Еверет, Експерт „Безопасност“

10. Не правете нищо в ущърб на себе си. Наранявайки се, очевидно вредите на себе си, но вие сте част от екип – следователно, вредейки на себе си чрез лош избор ваша страна, вие наранявате и екипа си.

Мат Форк

11. Последната проверка на вашата лична защита винаги се извършва от вас самите. Всичко зависи от вас.

Кайна Реп, мотивационен лектор

 

Статията подготвихме във връзка с една от най-новите обучителни програми в нашето потрфолио - поведенческата симулация 

"Безопасността като личен избор"

 

Повече по темата за безопасността на служителите ви съветваме да прочетете в статията 

"Как да подтикнем служителите да се интересуват от своята безопасност"