Нарастващото значение на Корпоративния имидж и Корпоративното ноу-хау
11.01.2017 Обръщате ли достатъчно внимание на невидимите си активи?
Видими vs Невидими активи
Класическото разбиране е, че способността на всяка организацията да генерира печалба се определя от стойността на нейните активи. В реалността обаче е много малка вероятността компании с еднаква стойност на активите да правят една и съща печалба. Логично е да заключим, че компаниите притежават и невидими активи, които не са отчетени в баланса, но все пак влияят върху възможността им да генерират печалба. За разлика от видимите, невидимите активи не могат да се купят и едновременно СА и НЕ СА собственост на компанията. Те имат пазарна стойност, която вместо с точни цифри, се изразява чрез индиректни показатели: многократно по-високата борсова цена на акциите на компанията или запазване на доброто име, дори в случай на текучество на най-ценните служители.
.jpg)
Графика на пазарната стойност - PDF.
Инфографиката показва пълния баланс на компанията, в който видимите активи са финансирани посредством заеми или собствен капитал. Тъй като невидимите активи не могат да служат за обезщетение пред банките и държавата, повечето компании ги финансират сами, в нашия баланс чрезНевидим собствен капитал, който в реалните финансови отчет е разход. Компетенциите на служителите не са притежание на компанията, тъй като те работят доброволно в компанията, но често към най-ценните служители компаниите имат Задължение за изплащане на обезщетение в случай на тяхното освобождаване.
Освен компетенциите на служителите, чието значение се подразбира, обръщаме внимание на останалите два невидими актива, които до голяма степен определят успеха на съвременните компании – Корпоративен имидж и Корпоративно ноу-хау.
Корпоративният имидж
Корпоративният имидж представлява репутацията, която организацията придобива вследствие на успешното разрешаване на проблеми на клиенти. С други думи, корпоративният имидж ще има по-висока стойност, когато името на организацията е добро и когато клиентите са доволни. Тези две обстоятелства са от изключителна важност, защото новите клиенти няма как да знаят колко качествено ще е решението, предложено им от компанията, докато не го получат. Следователно неопетненото име и препоръката от други доволни от компанията клиенти, са най-силните предпоставки за вземане на положително клиентско решение. Бъдете сигурни, че купувайки даден продукт, клиентите всъщност купуват репутация!
Репутацията от своя страна е невидима и не е лесно да бъде контролирана. В нея винаги съществува елемент на риск. Ако сравним репутацията с останалите невидими активи, ще установим следното: за разлика от Корпоративното ноу-хау например, репутацията не може да бъде създадена чрез PR проекти или реклама. Начинът компанията да се постигне дългосрочен положителен имидж е един – да бъде наистина добра в това, което прави. Нуждата от предлагане на качествени решения произлиза от факта, че само в дългосрочен план и вследствие на удовлетвореност от предоставеното им решение, клиентите могат да установят и да се убедят в действителната стойност на корпоративния имидж. Сам по себе си този процес по изграждане и установяване на даден корпоративен имидж е продължителен, което прави трудното неговото измерване, дори и на годишна база.
Корпоративното ноу-хау
Връзката между корпоративното ноу-хау и корпоративния имидж е, че второто понятие е външният образ на първото. Думата „ноу-хау“ е сравнително нова в речника на чуждици в езика ни и нейното значение се асоциира с онова специфично знание, което ни е нужно, за да изпълним дадена задача. В този ред на мисли, корпоративното ноу-хау е целият набор от информация и умения, с който компанията разполага и който влага в процеса на задоволяване на клиентските нужди.
Корпоративното ноу-хау от своя страна бива два вида: на професионално и на организационно ниво.
Професионалното ноу-хау съдържа системите, правилата, програмите и концепциите в компанията. В адвокатските бюра например, за професионално ноу-хау могат да се приемат установените стандарти за сключване на договори; в лабораториите пък могат да са механичните или електронни системи за тестване. Независимо от вида на организацията, най-важната характеристика на професионалното й ноу-хау е, че то е уникално и може да бъде притежавано единствено и само от самата нея. Ето защо и успехът на всяка компания до голяма степен зависи от това доколко квалифицираните й служители оползотворяват наличното ноу-хау в сравнение със своите колеги от конкурентните компании.
Организационното ноу-хау се определя от практиките за управление в компанията. То включва жизнено важните за всяка организация: изработване на стратегия; маркетинг; планиране; счетоводство; мениджмънт.Ценността му се измерва чрез способността на компанията да поддържа и да увеличава цялостната си стойност.
И нека отново припомним, че способността на всяка организацията да генерира печалба се определя от стойността на нейните видими и невидими активи! Обръщайки внимание на невидимите активи компаниите развиват устойчиво конкурентно предимство, което трудно може да се неутрализира от конкурентите.
Ако с това четиво сме ви били полезни, препоръчваме ви да отделите още няколко минути за прочти на статията
"8 убийци на доброто впечатление у клиентите"
Ролята на всеки мениджър в предизвикателството да се убедят служителите, че безопасността е тяхна лична отговорност
11.01.2017 Не винаги запознаването с процедурите по безопасност е достатъчно. Вижте какво още е необходимо за изграждане на култура на безопасност на работното място!
За съжаление малко от хората с професии, носещи риск за здравето им, имат ясната осъзнатост, че безопасността винаги е приоритет номер едно в работата им. Това е така, защото липсва личното убеждение, че за да се извлекат всички възможни ползи от дадена дейност, служителите преди всичко трябва да си осигурят безопасни условия на труд. Неслучайно казахме „да си осигурят“, защото заставаме зад твърдението, че изграждането на устойчива културата на безопасност е отговорност не само на лидерите, но и на служителите.
Всеки отделен човек в дадена компания трябва да се придържа към предварително установените правила и инструменти за безопасност, но да го прави по лично убеждение, а не по принуда. Единствено тогава се постига резултатност – от една страна организацията е изработила свои норми за сигурност, но от друга страна, всеки служител е поел лична отговорност не само да ги спазва, но и да вярва, че те са важни и полезни.
Правилният подход за внедряване на култура на безопасност сред служителите
Механизмът, който задвижва безопасността като личен избор, би могъл да бъде онагледен посредством трислойна пирамида. На върха й (3) позиционираме желаните резултати – всеки отделен служител да възприеме личната си и колективната безопасност като своя отговорност и да ги осигурява, използвайки всички налични средства. За да достигнем обаче до този финален етап на организационната промяна, трябва да преведем служители през първите две нива на пирамидата – трансформация на поведението на работното място (2) и предхождащото я реформиране на нагласите (1). Нагласите не случайно са в основата на пирамидата, защото метафорично казано са корените на всяко поведение, демонстрирано от служителите. Колкото до нагласите, свързани с безопасността, най-често имат следната погрешна насоченост: „Инцидентите просто се случват“.
Вследствие на изводите от изследването, експертите в областта установяват, че за да подобрят културата на безопасност на организациите, е нужно да променят нагласата на служителите – от „Инцидентите просто се случват“ към „Инцидентите няма да се случват, ако ги контролираме“.
И тук идва въпросът – можем ли да контролираме всички фактори, които биха могли да предизвикат инцидент? Метеорологичните условия например е невъзможно да бъдат подчинени на човешки контрол, но човек може да им отговори с правилна или неправилна реакция. С други думи, не можем да контролираме времето, но можем да контролираме личния си отклик на него, т.е. в зависимост от действието, което сме предприели, бихме могли да подобрим или да влошим ситуацията – да осигурим безопасност или обратното.
Разберете повече за програмата ни "Безопасността като личен избор"
като се свържете с нас на ask@inyourhands.bg или 0884 279 370
Повече по темата за безопасността на служителите Ви съветваме да прочетете в статията
"Как да подтикнем служителите да се интересуват от своята безопасност"
Спрете да се карате, моля
11.01.2017 Девет съвета как да контролираме конфликтите на работното място.
Девет съвета как да контролираме конфликтите на работното място
В съвременната среда на повишено напрежение и несигурност на работното място и най-малките неразбирателства могат да се окажат буреносни. Затова и отговорът на въпроса “Какво да правим, когато конфликтът на работното място достигне критична точка” е да постигаме контрол.
Контролът обаче е сложен процес. Повечето от екипите, които обучавам, имат разбирането, че в конфликтна ситуация не е възможно да съществува повече от една правилна гледна точка, откъдето идва и сложността. За да се убедим в многостранната природа на конфликтите и след това да сме в състояние да установим контрол над тях, трябва да насочим усилията си в три посоки – към нас самите, към отсрещната страна и към конкретната ситуация. Всъщност контролът се постига тогава, когато се упражнява и в трите направления едновременно. В тази връзка ви представяме няколко конкретни съвета, които могат да ви бъдат от полза всеки път, когато възникнат противоречия на работното място.
Действия, които трябва да предприемете спрямо себе си:
#1 Не мислете за победа, а за конструктивно решение
Вашата лична история е като филм, който се прожектира само във вашата глава. Ето защо, когато успеете да се поставите мислено в ситуация, в която не сте обвързани с конфликта, ще видите и двете му страни и ще сте в състояние да сте обективни. Намерете собствен и конструктивен метод за обработка на емоциите, като си представите нещо абсурдно от типа на лилав слон на жълти точки например.
#2 Енергията ви е ценна, пестете я
Нерешените конфликти или неизразените емоции могат да бъдат черна дупка за енергийния баланс. Може да полагате усилия до безкрайност и въпреки всичко да не получавате нищо в замяна. Затова е по-добре да насочите енергията си към вече споменатото конструктивно решение.
#3 Работете върху себе си
Хората, които реагират много рязко, обикновено имат ниска самооценка. Когато човек притежава вътрешен баланс, той е много по-устойчив на външни атаки. Съветът ми в тази посока е да изработите два списъка – единият да включва 17-те ваши силни страни, а другият – 7-те черти, които искате да промените в себе си. След това изработете план, с който да постигнете желаната промяна чрез 17-те си силни страни.
Действия, насочени към отсрещната страна:
#4 Изберете най-подходящото облекло за своите мисли и емоции
4.1. използвайте неутрален и конкретен език
Въздържайте се от употребата на иронични обръщения, ругатни и подстрекателни или назидателни слова. Употребата им ескалира конфликта и измества фокуса от ключовите проблемни точки. Служете си с конкретни факти и ситуации и изразете вашата загриженост. Можете да го направите лесно, като използвате “аз” структура на изреченията от типа на “Бих искал да обсъждаме по-детайлно задачите, върху които работим заедно” вместо “Винаги омаловажаваш моето мнение”. Глаголни форми като “мисля”, “чувствам”, “бих искал”, “ще се радвам” също помагат за поддържане на добрия тон.
4.2. не пренебрегвайте невербалното поведение
Първо, установете контрол върху собственото си излъчване. Нека то работи във ваша полза. Един ваш неправилен жест или неволна мимика биха могли да отведат отсрещната страна в грешна посока. Второ, следете експресията и езика на тялото на колегите, за да имате по-солидно възприятие за ситуацията.
#5 Проявявайте емпатия
Лесно е да емпатизираме на хора, които харесваме, но истинското умение е да емпатизираме и на човек, с когото сме на противоположни позиции. Преди да предприемете каквото и било, опитайте да “влезете в чуждите обувки”. Само така ще сте наясно как отсрещната страна възприема конфликта и каква е неговата степен на ескалация.
#6 Демонстрирайте уважение
Когато двама души се отнасят един към друг с уважение, много по-трудно е да се стигне до сблъсък. Сетете се за човек, за когото имате много добро мнение, и след това си представете как му повишавате тон или проявявате грубост в отношението си към него. Ще се убедите, че склонността ви да си позволите подобно поведение е минимална. Ето защо отношенията, в които е установено взаимно зачитане, са в основата на контрола на конфликтите.
Действия, ориентирани към конкретната ситуация:
#7 Гледайте на конфликта като на средство за добри цели
Приемете конфликта не като вредител, а като двигател, носещ положителна промяна и за двете страни. Умението да управляваме възприятията си би довело до възможността да виждаме възможност за развитие във всяка ситуация. Дори най-негативно зареденият конфликт може да има и добри страни, стига да имате нагласата и да сте в състояние да ги оцените и използвате.
#8 Когато очакванията ви не отговарят на ситуацията, променете ги
Забележете, че казвам “променете”, а не “нагодете” или “намалете”. Възможно е именно погрешните ви очаквания да са причина за продължаване на конфликта. Необходимо е да изясните целите и очакванията още в зародиша на сблъсъка. Съветът ми е те да бъдат реалистични или съзнателно занижени. Това би минимализирало негативните последствия и разочарованията.
#9 Съгласете се да не се съгласявате
И двете страни трябва да приемат, че търсят не кой е правият, а кое е правилното решение. Истината никога няма да бъде една и винаги ще зависи от гледната точка. Важно е да разсъждавате в посока кое е правилното, а не кое е правилното за вас самите. Спомнете си за някое съществено отминало събитие от вашия живот и сравнете спомените си с тези на някой друг от присъстващите. Ще се изненадате колко различни ще бъдат версиите ви. Причината се корени в загубата на парченца от пъзела, които нашият мозък запълва неусетно. В крайна сметка, ако не можем да се доверим на собствените си спомени, няма как да сме сигурни, че нашата истина е единствената истина.
В заключение, въпросите, които трябва да отправите към себе си, са много, но и ползата от тях е голяма. Струва си, повярвайте. На теория всички сме отличници, но дали е така и на практика? Затова питайте, отговаряйте и опознавайте, за да добиете умението да контролирате и най-неразрешимия на пръв поглед конфликт.
Автор: Антоанета Панчева
Статията е публикуване първо в karieri.bg
Повече по темата ви предлагаме да прочетете в
"Култура и поведение на работното място: Кой на кого помага"
Как да обвържем обучението с корпоративната стратегия
11.01.2017 За да има смисъл инвестицията на време и пари, съобразете обучението с тези фактори!
Инвестирането в човешкия капитал трансформира бизнеса посредством хората, заети с неговото развитие, а именно служителите. Всяка една програма, която е насочена към развитието на хората, цели измерими крайни резултати, които отговарят на нуждите на компанията. Съществуват множество програми и комплексни решения за развитие на хората, но в основата на повечето от тях са три основни стъпки: развитие на стратегия; въвеждане на стратегията; оценка на стратегията.
Подготвителна част на процеса „инвестиране в хората“
Процесът е базиран на ключови принципи за приоритизиране на организационните цели и за подобрение на представянето на хората. В началото на всяка промяна е важно да съществуват осъзнатост за нуждата от: планиране – търсене и формиране на нови стратегии; действие – свързано е с активности за подобрение на представянето; равносметка – оценка на постигнатото подобрение.
Съществена част – трите основни стъпки, които предприемаме, когато инвестираме в хората
Развитие на стратегията
За да се достигне до ефективната стратегия, компанията трябва да генерира идеи, мислейки не само за своите цели, но и за своите задължения към заинтересованите от бизнеса й. Що се отнася до резултата от стратегията, той би бил най-добър, ако стратегията се прокарва в контекста на ясно дефиниран проект. Изясняването на визията и ценностите е отправната точка , тъй като те биха могли едновременно да мотивират и енергизират хората.
В тази първа стъпка на развитие на стратегията се включва и изработката на план за действие, т.нар. Action plan. Той трябва да служи за връзка между бизнес плана и стратегията за развитието на хората в дадена компания. Планът за действие още ще помогне за идентифициране на желаните последствия от обучението и е полезен инструмент за измерване на прогреса на хората и на цялостната дейност на компанията. Ето защо е жизненоважно да се знае къде точно се намира компанията в момента, в който предприема действие за промяна. Само така би могла реално да оцени резултатите след време.
Не малко компании, съвместно с избраните от тях обучителни компании, реализират проучване сред служителите – както в етапа на оценка, така и в етапа на залагане на стратегията. Целта е да се изяснят нуждите и да се създаде мотивация сред служителите (породена от факта, че се действа сериозно).
Въвеждане и установяване на стратегията за „инвестиране в хората“
Трансформирането на стратегията от фаза „план“ във фаза „действие“ е жизненоважна. Инструментите за създаване на промяната са както от вътрешно, така и от външно естество. С други думи, промяната настъпва тогава, когато външните обучения се реализират със съдействието на вътрешни сили като: мотивацията на хората; подкрепата на мениджърите и на HR отдела; установяването на предварителна положителна нагласа и др. Oт изключителна важност е успешното ръководене на всички процеси, тъй като то освен всичко подтиква участниците в обученията да дават максимума от себе си. Примерът за съвестно поведение винаги е от първостепенно значение.
Програмите за придобиване на способности, които се прилагат в този етап, помагат на служителите: да постигнат колективна и устойчива промяна; да подобрят плановете и практиките си за действие на работното място; да създадат екипност; да се научат бързо да комуникират и да установяват промените; да споделят добрите практики в рамките на организацията; да подобрят работата между отделите; да получат повече знание и разбиране за корпоративните климат, култура и бизнес ориентираност.
Оценка на стратегията
Последният по ред, но не и по важност етап (който често е подценяван) е оценката на приложената стратегия. Тя показва колко добре организацията се е справила със заложените цели. Даването на адекватна обратна връзка е ключово за бъдещото развитие на компанията. Този процес може да се осъществи по няколко критерия: цифрите в анализ на отчета за приходи и разходи за определен период от време; поведението на служителите; отношението на външни лица (клиенти; заинтересовани) по отношение на дейността на компанията и др.
Единствено на база на тези данни бъдещото инвестиране в хората би било рентабилно и насочено към правилните проблемни точки в рамките на организацията.
Още съвети по темата сме ви дали в материала
"Как да изберете най-подходящото обучение за вашите служители"
Три прости стъпки за ефективен образователен маркетинг
11.01.2017 Следвайте тези съвети, за да развиете уменията на търговския екип да увеличават приходите, да оптимизират разходите и да помагат на клиентите.
Маркетингът и продажбите са едни от най-старите дейности, които хората са развивали още преди десетилетия. Може би не във формата, в която ги познаваме днес, но със сигурност и преди са играли важна роля в бизнеса.
Днес обаче маркетингът и продажбите се развиват особено бързо, буквално с дни. Ако в миналото важна роля за привличането на клиенти са играели обикновената реклама в медиите и директният подход към потребителя, то днес този същият потребител е много по-претенциозен и взискателен, знае много повече за продуктите и има възможност да направи детайлно сравнение между това, което търси, и негови заместители на пазара. Това важи особено, когато след закупуването на стока от нас нашият потребител я препродава и следователно задоволява потребности на негови клиенти по отношение на същата тази стока.
Това само по себе си е предизвикателство за нас – да комуникираме и продаваме стока или услуга, която няма да бъде консумирана от нашия клиент, а от клиента на нашия клиент, до който ние често нямаме директен достъп. Тоест, продажбите зависят от това колко добре нашият клиент може да обясни на неговият клиент характеристиките и ползите на нашата стока. А колкото по-добре се справя нашият клиент, толкова повече неговите клиенти купуват нашата стока.
Процесът се обърква. Как ще маркетираме нашата стока? Кой е нашият краен клиент? Как да увеличим продажбите си като нямаме директен достъп до крайния потребител на нашата стока?
Тук идва ролята на образователния маркетинг като последен „писък на модата“ в областта на бизнеса. Образователният маркетинг предполага да даваме на нашите клиенти и потребители на нашите стоки или услуги (и не само) безплатни знания не само за нашия продукт – как той решава проблеми и предизвикателства, но и за това как нашите клиенти да постигат успехи в своята сфера на дейност.
Например, водеща международна платформа за онлайн търговия предоставя редовно безплатни материали не само за това как потребителите могат да използват по най-добрия начин платформата, но и как те могат да изградят, развиват и управляват международен онлайн бизнес. Знаейки това, потребителите могат да изберат всяка друга платформа за тази цел, но вероятността те да изберат точно тази платформа, която ги образова, нараства с до 29%*[1].
Една добре разработена и изпълнена маркетингова образователна кампания е в противовес на агресивната търговско-маркетингова кампания. Една високо професионална маркетингова образователна програма е посветена на развиването и обогатяването откъм знания на своите ценни ключови клиенти за важни въпроси и тенденции, свързани с техните интереси. Нейната особена цел е да помогне на клиентите да постигнат успех в техните цели и стремежи, а не агресивно да промотира продукти и услуги. Ефективната образователна маркетингова кампания прилага най-добрите практики на теорията за обучение на възрастни, за да гарантира ангажираността и успеха на своите клиенти. Какво може да се постигне чрез фокусиране върху образователния маркетинг? Вижте по-долу.
Как обаче да правим образователен маркетинг?
Опита и проучванията, които сме направили в тази област, са ни довели до установяването на няколко прости стъпки в тази насока – прости, но не и лесни.
1) Разберете нуждите на клиентите на нашите клиенти, техните ценности, желания, стимул за покупка, цели.
Имайки предвид, че с нашия продукт задоволяваме нуждите на клиентите на нашия клиент, то инвестицията на време и усилия си струва. Така ще бъдем максимално информирани и ще изградим усещане не само за настоящите нужди на клиентите на нашите клиенти, но и за техните бъдещи такива, с цел предварително да адаптираме продуктите и стратегията си. Например, подобряване на здравословното състояние, повишаване на физическата активност, нужда от нов вкус или пък връщане на предходен такъв (връщане на ретрото обратно на мода, например).
2) Планирайте
Каква е вашата визия и как ще я постигнете? Какви цели ще си заложите? На какви предизвикателства може да се натъкнете? Какви ще бъдат допирните ви точките с клиентите?
Може да се наложи да направите план за вътрешна реорганизация на процесите, както и план за комуникация с клиентите
Добрият стар план винаги е на мода, особено когато цялата организация трябва да се обедини около него, да го разбира и да го следва.
3) Синхронизирайте вътрешните си процеси с целите, които искате да постигнете.
Дори и най-добрият план няма да ви помогне, ако не адаптирате начинът, по който работите към това, което искате да постигнете. Това означава вътрешно в компанията да видите какво правите добре, какво не правите толкова добре, а трябва, какви са пропуските и как да ги наваксате.
Ключовото нещо тук е да си изясните каква трябва да бъде комуникацията ви към клиента, какви знания и умения трябва да развие вашият търговски екип, така че да може не само да продава продуктите ви, но и да помага на клиентите да развиват своя бизнес така, че те самите да увеличават приходите си, да оптимизират разходите си или да помагат на своите клиенти.
[1] *Harvey, Bill. Consumer Education Produced High ROI. Next Century Media. 2006
За да обогатите знанието си и да избегнете непредвидени ситуации в бъдеще, препоръчваме ви да прочетете още
"Изпълнението на стратегията пак се провали!"
Промяната: 10 мисли на мъдри личности
10.01.2017 Някои думи остават за поколения наред! Уверете се сами!
Човек не може да открива нови океани, освен ако няма смелостта да губи поглед от брега.
Андре Жид
Тайната на промяната е в това да фокусираш цялата своя енергия не в битката за нещо отминало, а в строителството на нещо ново.
Сократ
Започни да променяш себе си, ако искаш да промениш живота около себе си.
Махатма Ганди
Най-доброто нещо, което може да направите, е правилното нещо; следващото добро нещо, което може да направите, е погрешното нещо. Най-лошото нещо, което може да направите, е да не правите нищо.
Теодор Рузвелт
Хората подценяват капацитета си за промяна. Не съществува подходящо време за по-трудните неща в живота.
Джон Портър
Невероятната промяна се случва в живота Ви, когато решите да поемете контрола над това, което е по силите Ви, вместо над онова, което ненаситно желаете да беше.
Стив Мараболи, „Животът, истината и да бъдеш свободен“
За да се подобри, трябва да се промени; за да е перфектно, трябва да се променя често.
Уинстън Чърчил
Всеки си мисли за промяната на света, но никой не мисли да променя себе си.
Лев Толстой
Аз сама не мога да променя света, но мога да хвърля камък във водата, за да създаде много вълни.
Майка Тереза
Вие не може да промените това, което сте, само това, което правите.
Филип Пулман, „Златният компас“
В духа на темата ви предлагаме да прочетете още
"Как да подготвим отганизацията за промяна"
In Your Hands: Приказка за пеперудата
10.01.2017 Имало едно време…
Преди много, много време имало един мъдрец. Той живеел в пещера, която се намирала високо над последните къщи на малко планинско селце.
Говорело се, че той знаел отговорите на всички въпроси и затова хората от селцето често го посещавали. Отивали при него, щом ги сполетяла неволя, и мъдрецът им помагал, без да иска нищо в замяна.
Всяко лято, когато децата отивали при баба и дядо, малкото селце в подножието на планината се изпълвало с детска глъчка и смях. Дните на село били истинско веселие за мушмороците, но имало нещо, което децата не разбирали, и то било защо възрастните толкова обичали стареца в планината. Той им се струвал зъл човек, защото твърдял, че има отговор на всички въпроси, а това било невъзможно. „Та дори мама и татко не знаят всичко!“ – казвали си децата.
Един ден децата научили, че жителите на селцето щели да организират празник в чест на мъдреца. Събрали се на боен съвет и малкият им водач предложил да измислят въпрос, на който никой не може да отговори. Така всички щели видят, че мъдрецът е лъжец!
Речено – сторено. Оказало обаче, че задачата не била никак лесна. Изведнъж на главатарчето му дошла идея. То хванало скришно една пеперуда, скрило я в юмручето си, застанало пред другите деца и ги попитало какво държи в ръката си.
- Камък… пръст… листо… – започнали да му отговарят децата, но никой не познал правилния отговор.
Тогава малкото момче им показало пеперудата в юмрука си и обяснило, че ако зададат на стареца същия въпрос, той никога нямало да познае отговора.
Всички децата започнали да скачат от радост с изключение на едно нисичко момченце, което смятало, че мъдрецът може все пак да познае отговора. В отговор на това съмнение главатарчето обяснило на другарите си, че ако мъдрецът все пак познае, то няма как да знае отговора на въпроса дали тя е жива или мъртва. Ако мъдрецът кажел, че е мъртва, детето щяло да отвори юмручето си и пеперудата щяла да полети. Ако кажел обаче, че е жива, то щяло леко и незабележимо да стисне юмручето си и крехката пеперуда вече щяла да е мъртва. Нямало отговор на този въпрос.
Дошъл денят на празника. Малките деца хванали една пеперуда без никой да ги види и поели заедно с възрастните по козята пътечка, която водела към пещерата на мъдреца. Щом се изкачили горе и видели мъдреца, се оказало, че той не бил онзи грозен и зъл човек, за когото го мислели. Вместо това бил благ човек, в чиито очи се четели мъдрост и добрина. Някои от децата пожелали да се откажат от злия план и да не злепоставят добрия старец, но главатарчето било твърдо решено. Изправило се пред мъдреца и го попитало дали знае какво е нещото, което държи в ръката си. Мъдрецът го погледал добродушно и му казал, че в ръката му има пеперуда. Тогава малкият водач се усмихнал победоносно и задал втория въпрос: дали пеперудата е жива или мъртва.
Настанала тишина. Мъдрецът погледнал малкото момче, опрял колене на земята пред него, погалил го по главата и дал своя отговор:
- Мило дете, отговорът на този въпрос е изцяло в твоите ръце!
Делегирането: Мениджър в действие
10.01.2017 Все още ли изпитвате страх и недоверие да делегирате задачи?
Прийоми за подобряване на йерархичните отношения и процеси в една организация
Когато говорим за отговорности, неизбежно насочваме вниманието към ефективността на тяхното изпълнение. Когато обаче говорим за делегиране на отговорности, процесът на изпълнението е опосредстван от неизбежното въздействие на други хора и нови по вид действия и рискове. Трудното управление на този комплекс от фактори е причина много от мениджърите да избягват да прехвърлят задачи към своите служители. Особено за тези, които съчетават едновременно високи нива на професионализъм и перфекционизъм, делегирането е почти невъзможно. Причините най-често са страх и недоверие. А умението не просто да се делегира, а да се делегира ефективно, е предизвикателство пред мениджърите в целия корпоративен свят.
Няколко са основните трудности, с които трябва да се справи всеки, който е осъзнал предимствата или е изпитал нуждата да прехвърля отговорности:
- разчет на времето;
- контрол на процесите;
- правилен подход при инструктиране.
Никоя крепост обаче не е непревземаема, ако човек знае и прилага адекватни спрямо ситуацията прийоми.
Управлявайте времето
Делегирането коства пари, за да донесе пари и отнема време, за да донесе време. С други думи, ако искате да направите разумна инвестиция в нечие чуждо време и да спестите от своето, наложително е да сте силен в математиката. Точният разчет и оптималната организация на времето ви са първото нещо, на което трябва да обърнете внимание при вземане на решение да делегирате. Въпросите, които ще ви помогнат да оцените фактора време са:Имате ли го? и Ще го имате ли, ако човекът, на когото сте делегирали, се нуждае от вашата помощ? Освен инструкции, трябва да давате и подкрепата си. Предвидете разход на време и за упражняване на контрол, защото само ако сте проактивен и сте в течение на ключовите фази от проекта, бихте могли да управлявате риска от грешки. Разбира се, не е възможно да следите от край до край всяка делегирана задача. Ако сте решили да не я изпускате от орловия си поглед, по-добре я свършете сами. Истинското делегиране е свързано с разумна проява на контрол. Съветът ми, за да сте максимално ефективни, е да установите контролно-пропусквателни пунктове за всяка задача. С тях ще имате и двете: и знание за прогреса, и проява на доверие.
Повече по темата прочетете в статията
Делегирайте резултат, а не процеси
От изключителна важност е да поставите още в началото фокус върху резултатите, които очаквате. Погрешно е да диктувате на изпълнителя точно какво, кога и как да прави, за да изпълни заданието. Дайте му свобода, заложете предварителни граници на вашата роля и не ги преминавайте. Направете това като делегирате отговорност и власт, а не само задача. За да се решите на тази крачка помислите за истината, че всичко в междучовешките взаимоотношения започва с вяра. И като всеки разумен човек, като всеки разумен мениджър, вие сте наясно, че не винаги вашият начин е правилният начин. Изходете от това и приемете за себе си, че сте не само в правото, но и в задължението си да гласувате доверие на избрания от вас човек, защото единствено в замяна на доверието си бихте могли да изискате неговата лоялност.
Истински ефективното делегиране на резултати е свързано с още една условност – даването на ясни и точни инструкции относно точния срок за изпълнение и очакваните постижения. Предизвикателството на това да делегираме правилното, а не погрешното нещо, от части се състои в това да умеем да зададем точни параметри на задачата и на търсените от нея резултати. А преди да възложите, трябва да знаете какво възлагате, нали?
Логиката ще ви отведе от точка А до точка Б, е казал Айнщайн
Логичната мисъл ще е нужна, за да излезете от затворения кръг на твърде малкото време и на твърде многото задачи, които не търпят отлагане. Тъй като задачите с висок профил се нуждаят от нисък толеранс за грешки, първата оценка на ситуацията, пред която винаги ще се изправяте, е свързана с въпроса Критично важна ли е задачата? Отговорът ви е нужен, за да направите правилна преценка дали да я делегирате или да се заемете с нея сами. Много често именно невъзможността да се направи оценка на трудността на задачата и да се претеглят рисковете на изпълнението й от друг човек, е причина мениджърите да избягват делегирането. Дори и най-добрите мениджъри са склонни да проявяват тази слабост и липса на логическа мисъл.
В историята има добри примери за такива хора. Сред тях е Удроу Уилсън. Едва ли ще го запомним с този факт, но според автора на книгата „Удроу Уилсън, какъвто го познавам“ (1921 г.) – Джоузеф Тъмълти, – президентът е бил човек, който изключително и усърдно е работил върху себе си, но е имал едно „сляпо петно“, един недостатък – той е бил човекът в управленческия апарат, с който най-трудно се е работило. Това се дължало не на недоверието му в хората или на желанието да ръководи „целия парад“, а на липсата му на умение да делегира в контекста на мащабните държавни дела. В резултат на това Уилсън е бил намиран в своя кабинет късно през нощта, затрупан от голяма купчина документи.
Защо Ви разказвам това – хора като Уилсън съществуват и днес и със сигурност мнозина биха се припознали в него. „Слепите петна“ в нашите умения обаче, за радост, могат да изчезват, ако ги лекуваме с правилните инструменти – знанието за бизнеса и неговата практическа приложимост. Ако все още не сте повярвали, че не съществува такова нещо като самостоятелно постигнат успех, замислете се колко често ви се налага да използвате чуждата помощ – да си сверите часовника, да се придвижите до работа, да изберете подходящото цвете? Вие ежедневно, може би несъзнателно или рутинно гласувате доверие и делегирате, що се отнася до задачи, свързани с личния ви живот. Ако обаче ви се налага освен в личен, да делегирате задачи и в бизнес план, то от вас се изисква да умеете две неща: първо, чрез отстраняване и подбор да насочвате най-компетентните си служители към ключовите работни точки и второ, да изработите и създадете своя система за делегиране, която да ви позволява да измествате детайлите към „раменете“ на подчинените си, като запазите посоката на вятъра под свой контрол.
Статията е написана за сп. “Човешки ресурси”, автор: Ивайло Кунев
Ако статията е била интересна за вас, препоръчваме ви да прочетете още
"Мениджър в грешка: Ами сега?!"