Блог

Как да поддържате въздействието на обучението

10.01.2017 Ефектът от обучението изчезва? Нуждаете се от силно оръжие!

Поддържането на въздействието на програмите за обучение и професионално развитие е трудна задача. Дори целенасочените и добре структурираните обучения може да не дадат трайни резултати, ако не бъдат подкрепени от действия, продължаващи и след края на обучението. Следобучителният период е най-силното оръжие в борбата с “гниенето“ на наученото и гарантира, че ефективността на служителите ще продължи да се подобрява.

За да има продължително въздействие едно обучение, от решаващо значение е се създадат възможности за служителите да прилагат научените уроци в реалния работен процес. Това не само укрепва, но и разширява ученето далеч извън рамките на обучението. За подсигуряване на трайното въздействие от преминатото обучение, Ви даваме пет съвета с практическа приложимост:

•  Създавайте планове за действие по време на обучението

Плановете за действие за изключително практични инструменти, които подпомагат процесите по прилагане на наученото в реална бизнес среда. При създаване на план за действие лицата трябва да мислят внимателно и критично за обучението, което цели да задълбочи тяхното разбиране по дадена тема. С помощта на посредник или мениджър служителите могат да персонализират своите планове за действие в съответствие със своите нужди и цели. Тази синхронизация им дава не само “пътна карта” за постигане на целите, заложени в обучението, но също така подпомага тяхната отговорност пред мениджърите.

• Свържете обучението с цикъла на човешките ресурси

Макар да е неприложимо за всички видове обучения, тренирането на мениджърско и лидерско развитие е в основата на ключовите компетенции, нужни в следните етапи на HR цикъла: набиране, ориентация, представяне и повишение.

Например, нека си представим ситуация, в която към екипа за обслужване на клиенти се присъединява нов член, току-що завършил висше образование. Приемаме, че докато той е бил в академичните среди не е прекарвал много време в работа в реалния бизнес. За нов кадър като него обученията, чиито фокус е върху личностното израстване и управление на времето и на стреса, са от решаващо значение. С течение на времето, развивайки се професионално, новият член ще си заслужи възможността да ръководи екип от стажанти. В момента, в който това се случи, той ще започне да трупа лидерски опит в работата си. За да го предразположи към успех и бъдещо развитие, неговият мениджър му предлага да завърши обучение в областта на отчетността, екипната ефективност и коучинга. Въз основа на знанието от тези програми, новопостъпилият би отговарял на условията за заемане на по-висок пост или придобиване на други мениджърски правомощия.

• Бъдете сигурни, че мениджърите притежават умения да мотивират и наставляват служителите си

Преките мениджъри обикновено обръщат най-голямо внимание върху степента, в която служителите прилагат това, което са научили по време на обучението. Мениджърите с ясни цели и планове за действие знаят какво точно да очакват от служители по отношение на желаните поведения и резултати. Това, което е напълно ясно, е, че мениджърите, които единствено напомнят на служителите си какво трябва да правят те, не прилагат най-добрия начин за поддържане на ново поведение, т.е. на поведение, усвоено по време на обучение. В програмите за обучение, които имат трайно въздействие, мениджърите добиват знание как да моделират тези желание и поведения на служителите си и как да ги обучат да продължат да ги развиват.

• Засилете обучението чрез онлайн активности

Микро обученията са вид обучения, които се извършват в кратковременни (пет или десет минутни) части, като всяка от тях е във вид на игра. Съдържанието на обучението лесно може да се адаптира в онлайн игра например, която служителите биха могли да играят и в личното си следработно време. Всяка кратка част от обучението трябва да акцентира върху ключово знание, което доставя обучителната програма. Онлайн ативностите са резултатни по няколко причини: на разположение са 24/7; не се нуждаят от посредник; могат да съдържат точкова и/или наградна система. Благодарение на тях служителите могат да сами да се мотивират и завършват обучителните модули за дългосрочни въздействия.

• Изградете система за регулярно оценяване

Това е основен и решаващ фактор за поддържане на влиянието от обучението върху служителите и организацията като цяло. След края на обучението е нужно служителите да бъдат регулярно оценявани от своите ръководители, колеги и от себе си дори относно степента на задържане и развитие на усвоените нови умения и поведения. Без оценяване в етапа на пост-обучението не е възможно да се добие ясна представа за това колко ефективно всъщност е обучението.

Съществуват безброй начини, които помагат на организацията да извлече от еднократното обучение текущи ползи и дълготрайни резултати. Те обаче непременно трябва да включват гореопоменатите пет практически съвета. Създаването на персонализирани работни планове за действие на служителите, свързване и прилагане на наученото с HR цикъла, обучението на мениджъри в това да подпомагат процесите по прилагане на новите умения, засилването на онлайн активностите и редовното оценяване на служителите дават ясен поглед над успеха от обучението и неговото влияние върху цялостното развитие на бизнеса.

Източник: Eagles’ Flight™

 

Ако материалът е бил полезен за вас, препоръчваме ви да прочетете още

"Как да изберете най-подходящото обучение за вашите служители"

 

Добрите мениджъри обръщат внимание на поведенията и нагласите на хората си

10.01.2017 Поведенческите проблеми на служителите често се превръщат в работни такива. Ето как да се справите с тях!

Служителите постигат успехи и се развиват, когато притежават правилната комбинация от умения и нагласи. Техническите умения за работа са недостатъчни, ако са налице неефективни поведения, но е истина още и че добрите поведения не могат да превъзмогнат липсата на основни технически познания, ако има такава.

Повечето мениджъри са добри в даването на обратна връзка за техническите умения на служителите. „Ана, когато запечатваш контейнера, постарай се да следваш този чеклист, не забравяй и етикета с дата на запечатване“. Лесно е. Разговорът е само по бизнес, не е личен. Техническите умения могат да бъдат показани и научени и примерът ясно онагледява правилния начин за това.

Нагласите и поведенията са различни. Служителите и мениджърите проявяват техните собствени вариации на нагласи и поведения на работа. Средата, в която работим, както и годините опит са формирали различни модели на поведение у нас. Нито един тренинг или чеклист не може да „излекува“ лесно проблемите, свързани с липсата на правилни нагласи и поведения у нас.

Поради сблъсъка с трудност, много мениджъри избягват да разговарят със служителите си за тяхното поведение, докато не стане твърде късно. Последиците обикновено са: „Изнервяш ме, като реагираш така! Всички казват, че е много трудно да се работи с теб! Уволен си!“.

Ето как без да искаме позволяваме поведенческите проблеми да причиняват работни проблеми.

Ако сте открили нужда от промяна на поведенията във Вашата организация, предлагаме Ви систематизиран начин да го направите с вътрешни или външни доставчици. Научете повече в ПЪТНАТА КАРТА.

 

Ако имате мениджърски функции или желаете да се развивате в сферата на мениджмънта, препоръчваме ви да прочетете още

"Бъдещето на мениджмънта"

 

 

 

За клиентската удовлетвореност, клиентската лоялност и дългосрочните корпоративни резултати

10.01.2017 Защо повечето компании се провалят в изграждането на клиентска лоялност?

През последните години, както никога преди, се сблъскваме с интересен парадокс – бизнесът отчита много високи стойности на клиентска удовлетвореност и същевременно много ниски стойности на клиентската лоялност.

Мениджърите и маркетинг специалистите притежават силната убеденост, че съществува напълно положителна корелация между тези два индекса. Но  реалността показва, че макар лоялността на клиентите да зависи от тяхната удовлетвореност, има и други еднакво важни, или дори по-важни фактори, които влияят на клиентската лоялност.

Защо компаниите измерват клиентската удовлетвореност, а не клиентската лоялност?

Разговаряйки с редица топ мениджъри, достигнахме до един много прост отговор: клиентската удовлетвореност лесно може да бъде дефинирана, следователно е и измерима.Тъй като обаче не съществува ясна и проста дефиниция на клиентската лоялност, нейното измерване не може да се осъществи лесно и с помощта на директни методи.

Но защо компаниите дерайлираха в изграждането на клиентската лоялност?

Първо: Върху какво са се фокусирали компаниите в днешно време?

Задавайки този въпрос на топ мениджърите, получаваме очаквани отговори:

– Ефикасност;
– Постигане на повече с по-малко; 
– По-добри брутни маржове – по-добри краткосрочни резултати. 

Тези отговори са модерните мантри в бизнеса. По дефиниция те елиминират всички „скъпи“ дейности и насочват към автоматизиране на клиентското обслужване. Служителите във фронт офисите биват стимулирани да разширяват знанията и уменията си на ниво корпоративни политики и ефикасност, а не толкова с цел лично развитие. Това се дължи на факта, че личното развитие струва пари на компанията и “няма да доведе до подобрение на ефикасността”.

Второ: Кой е най-важният човек в света?

Ако попитате това служители, отговорни са обслужването на клиентите или техните мениджъри, те без да се замислят ще отговорят: „Клиентът“. Ако перифразираме обаче този въпрос в хипотетична ситуация, в която трябва да изберат кой да остане жив – те самите или клиентът, в 100% от случаите отговорът ще е „Аз“. Това ни води към заключението, че в отговор на въпроса „Кой е най-важният човек на света“, всеки би посочил себе си. В конкретния случай разглеждаме служителите във фронт офисите и техните мениджъри. Същевременно обаче, и клиентът, също както и служителите, вярва, че той е най-важен на света. Това означава, че трябва да съхраним у него впечатлението, че наистина е такъв, ако искаме да ни гласува доверие с парите си, всеки път когато ги харчи.

Трето: С кого от компанията  си комуникират клиентите?

Най-често клиентите комуникират със служителите във фронт офиса, а по дефиниция това са служителите с най-малък опит и квалификации в компанията. Обикновено служителите и мениджърите в администрацията и с бек офис функциите са с по-висока квалификация. Фронт офисът е обучен да изпълнява, а не да мисли.

Четвърто: Представянето на служителите се измерва по краткосрочните им резултати!

Анализирайки системите за оценка на представянето на служителите в компании от различни браншове, в повечето случаи достигахме до извода, че те са фокусирани върху краткосрочните резултати, които постигат служителите. Следвайки тези системи, често се случва така, че представянето на служител бива считано за недостатъчно добро, ако не постигне месечните си цели за продажба на даден продукт или услуга. Дори ако е преизпълнил целите си за друг продукт/услуга. Съответно той не получава планирания месечен бонус или дори по-лошо – при циклично неизпълнение на всички поставени цели, рискът да бъде уволнен е голям.

Без никакво съмнение можем да кажем, че всички тези компании обичат клиентската лоялност, но дали всъщност работят достатъчно, за да я постигнат? Отговорът е: НЕ!

Защото, може ли автоматизирана система да накара клиента да почувства, че е най-важният човек на света? Ще може ли служител, който е обучен в сляпо изпълнение и максимална ефективност, който е сред най-ниско квалифицираните хора в компанията, и чието представяне се измерва с краткосрочните му резултати, да изгради лоялност у клиентите?

Връщане към линията на „клиентската лоялност“

Ако се съгласим, че отговорът на предходните въпроси е „Не“, то какво може да направи компанията, за да постигне желаната лоялност у клиентите? При това в ситуацията на натиск: да работи по-ефикасно, да харчи по-малко и да подобри брутните си маржове?

В тази ситуация едно от най-правилните решения за компанията е да смени фокуса си от ефикасност към ефективност! Облечено с финансови термини решението изглежда така: Да смени фокуса си от брутния марж към брутната печалба.

В заключение, ако компания желае да насочи усилията си към клиентската лоялност, то:

1. Трябва да има оперативна стратегия, насочена към използването на всяка възможност да взаимодейства с клиентите си чрез своите служители, а не чрез системи.
2. Да постигне и сред мениджърите, и сред служителите разбирането, че клиентската лоялност е функция на грижата за клиента, компетенциите на служителите, скоростта на обслужване и дългосрочния фокус в продажбите.
3. Фронт офис служителите трябва да са достатъчно квалифицирани да решават проблеми и да помагат, защото всичко, което клиентът желае, е да получи помощ за своя проблем.
4. Служителите във фронт офиса трябва да постигат реален баланс между качество, разходи и време за обслужване, защото всички те играят важна роля за клиентската лоялност.
5. Представянето във фронт офисите трябва да се измерва и чрез индекси за добавяне на стойност, а не само чрез краткосрочни резултати.
6. Всеки в компанията трябва да се чувства като най-важния човек на света, защото освен служител, той е и клиент.

И тъй като клиентите избират доставчиците си на база сравнение, първите компании, които се насочат към реалното изграждане на лоялност у клиентите, ще спечелят и битката на пазара.

 

Ако статията е била полезна за вас, препоръчваме ви да отделите няколко минути за прочит на 

"Четири подхода при развитието на ключови клиенти"

 

 

Най-важното за успешната система за управление на таланти е… какво се случва с не-талантите!

10.01.2017 Кога беше последният път, в който обърнахте внимание на представянето на не толкова блестящите си служители?

Кои са ключовите фактори за успех, които бихте изброили, щом ви попитат за управление на човешкия капитал и в частност за развитие на таланти? Вероятно ще споменете: разбиране на нуждите от човешки ресурси; добре планиран поток от таланти и лидери за ключови позиции; високо ниво на ангажираност от страна на ръководството; стратегия, която да работи в контекста на общите бизнес цели. Несъмнено разгръщането на потенциала на ключовите служители е важен, но ние бихме искали да насочим вниманието ви към останалите членове на организацията. Това са хората, чието представяне не се възприема от ръководството като блестящо и достойно за подражание.

 

Пазете се от странични ефекти

Изтъкването на определен брой колеги като „таланти” нерядко поставя огромно бреме върху техните плещи и в същото време постига понижаване на мотивацията у останалите „простосмъртни”. Според нас е редно да се подхожда изключително внимателно при въвеждането на системи за управление на таланти. Необходимо е при разработката на системата да отчетете редица странични ефекти, които могат да се отразят негативно върху климата в организацията и нивото на трудово представяне на служителите.

Социално-психологически реакции

На първо място, не бива да се пренебрегват социално-психологическите ефекти. Те влияят директно върху трудовото представяне, климата и културата в организацията. Действително има служители, които демонстрират високи постижения и не бива да бъдат пренебрегвани. Твърде големият фокус върху тях може да доведе до пропуснати възможности за развитие на другите служители. Съществуват риск от демотивация и нарушаване на работни взаимоотношения между таланти и не-таланти, а това би могло да има дългосрочни последствия за бизнеса.

Пропуски в ефикасността

Също така, всяка организация се нуждае от стабилна основа, която да задвижва машината възможно най-ефикасно. От финансова гледна точка не е целесъобразно да инвестирате твърде много в развитието на редовите служители. Важно е да се търсят иновативни начини за поддържане на добро съответствие между квалификация, опит, мотивация и работни предизвикателства. Докато системата за управление на таланти се фокусира върху топ служителите, е необходимо да подготвите паралелни системи, които да подпомагат останалите служители.

Таланти или лидери

На последно място, редиците на редовите служители са най-важният инкубатор на лидери в организацията. Добрата система за управление на таланти трябва да отчете това. И тук идва необходимостта от ясното разграничаване на ролите на талантите и лидерите в организацията. Лидери са хората, които се ползват с доверието на околните и имат естествена склонност да поемат отговорност. Това е  необходимо във всички отдели и етажи, за да канализира потенциала на служителите в продуктивно и положително поведение. Не всички лидери са непременно топ таланти и обратно, не всеки от хората с най-високи бизнес постижения е непременно водач на другите около себе си.

Търсете съответствие със стратегия и култура

Решението на гореописаните предизвикателства се крие в постигането на добър баланс и синхрон между системата за управление на таланти, бизнес стратегията и организационната култура. Например компании от производството трябва да се фокусират върху не-талантите, повишавайки тяхната ефикасност, намалявайки текучеството и подобрявайки общата мотивация. За подобни организации лидерството по всички етажи се оказва с по-решаващо значение за успеха от отглеждането на топ таланти. При компаниите в сектора на услугите ситуацията е огледална, тъй като отличните таланти с успешен подход са тези, които дърпат бизнеса напред.

Когато разработвате система за управление на човешкия капитал и планирате най-добрите подходи за развитието на талантите в компанията, със сигурност ще вземете предвид фактори като подобрения в ефективността и ефикасността. Не забравяйте обаче страничните ефекти върху не-талантите и разгледайте внимателно тяхната роля в цялостния успех. И не на последно място, не забравяйте най-важното качество на всяка система за управление на човешкия капитал в организацията – че се създава от хора и за хора.

Ако темата за ангажираността на работното място е интересна за вас, препоръчваме ви да прочетете статията

"Как да мотивираме хората в екипа"

 

Управление на изпълнението: Oт планове и процедури към решения и отговорност

10.01.2017 Замисляли ли сте се, че постигането на качество и производителност в работния процес се определя от един фактор - ПРОДУКТИВНИЯТ РЕД. Ето няколко съвета за подобряването му

Управленски подход: Индустриални методи в епохата на знанието

Днешният бизнес носи наследството на индустриалната епоха от преди век. Принципите на операция и управление са се зародили преди поточната линия и продължават да са в сила и до днес. Това наследство е най-очевидно в подхода за планиране и контрол. Много модерни бизнеси продължават да разчитат, че добре разписан план и строг контрол върху изпълнението му представляват най-ефективният начин за постигане на резултати. В добрия случай, това са производствени предприятия, които продължават да залагат на добре изпитани методи. В други случаи подобен подход може би издава несъответствие между нуждите на организациите днес и стила на управление.

Въпросът е как да развием стила си на управление, така че да стимулираме продуктивния ред в организацията, а не доминантния индустриален контрол. Под ред разбираме система от прости правила, които помагат на хората сами да движат и управляват работните процеси, в които участват. Това изисква сравнително високо ниво на лични компетенции, но води до повишено усещане за собственост върху работата и резултатите.

Работни процеси: от поточната линия до иновационната лаборатория

Има съществена разлика между работата на поточна линия и работата в екип. Линейните процеси позволяват следенето на входящите и изходящите ресурси, както и възможните забавяния в процеса. При проектно базираната работа в екип ресурсите обикновено са нематериални и е невъзможно потокът им да се следи ефективно.

В индустриалната епоха на линейни процеси контролът осигурява изпълнение, но при днешните многопластови човешки системи се превръща в пречка пред производителността. Служителите нямат свободата да демонстрират идеите и възможностите си в състояние на постоянно наблюдение и строги правила. Страхът от грешки взема връх пред желанието за постижения.

Вземане на решения: да следваме плана или да реагираме на ситуациите

Контролът е идеална среда за развитието на тежки бюрокрации. Резултатът е множество детайлни наръчници, писани от хора, които не обичат да пишат за хора, които пък от своя страна не обичат да четат. Огромни усилия се изразходват за налагането на процедурите, а реалният резултат обикновено е противоречив. Реалността на бизнеса рядко следва предначертаната процедура, а плановете се променят в движение.

Алтернативата, която води до ред в организацията, е задаване на рамки и свобода за действие в тях. Тези рамки обхващат критичните граници на качество и изискванията на закона. Оттам нататък е добра идея да оставим хората, които реално извършват процесите, да решат как да го правят най-ефикасно и резултатно. Това създава необходимата гъвкавост и предполага по-адекватни реакции при промени. За да имаме успех, е ключово да развиваме хората си в умения като работа с информация, адаптивно планиране и нагласа към успеха.

Човешкият фактор: от загуба на качество към създаване на добавена стойност

Целта на контрола е да елиминира човешкия фактор от производствения процес. С други думи, поточната линия се обработва от машини, които гарантират стандарт на изпълнението. Там, където се налага да бъдат използвани хора, се цели те да се доближат максимално до машини. В динамична конкурентна среда този подход носи посредствени резултати. Докато контролът се постига чрез тежка и детайлна бюрокрация, продуктивният ред зависи от прости правила и личностни умения. Целта е стабилна система, която да позволява развитието на хората. Машините помагат при събирането и обработката на информация, където скоростта и точността на изпълнение изпреварват човешките възможности. Но крайните решения и посоката на действие остават отговорност на хората. Именно в специфичните човешки знания и умения за вземане на решения се крие манната на днешния бизнес – добавената стойност.

 

Препоръчваме ви да прочетете още 

"Проектното лидерство - катализатор на бизнес стойност при корпоративни проекти"

 

 

Проектното лидерство - катализатор на бизнес стойност при корпоративни проекти

10.01.2017 От проектен мениджър към проектен лидер? Възможно е! Ключът е в развитието на потенциала.

Проектният мениджър гледаше монитора си: първо погледна датата долу вдясно, а след това разгледа и различните ИТ програми, готови да му помогнат да управлява своите проекти по-ефективно. С такъв инструментариум под ръка не му беше трудно да разпише перфектния проектен план: работен график; отчитане на цели; разпределени ресурси. Всичко беше като по учебник. И все пак проектът закъсняваше и проблеми изникваха прекалено често. За пореден път голямото предизвикателство пред изпълнението се криеше в хората, ангажирани с него.

Тази история е твърде позната на мениджърите, работещи на проектен принцип. Техническите възможности за управление на всички детайли на проектите се развиват изключително бързо и все пак различни изследвания показват редовно закъснение и средно превишаване на първоначалния бюджет с близо 190%. Основните предизвикателства в управлението на проекти днес имат поведенчески характер: поддържане ангажираността на спонсорите; поддържане на висока екипна мотивация след откриващата фаза на проекта; комуникация с доставчици; сондиране на мнения и т.н.

Опитът ни с клиенти от различни индустрии показва, че основна крачка към разрешаване на поведенческите предизвикателства е проектното лидерство. В общоорганизационен план, ролята на лидерството като надграждащ мениджмънта процес е широко разпространена. Но при работата по проекти лидерството остава на заден план в сравнение с твърдите аспекти на управлението. А именно проектното лидерство е решението за разрешаване на поведенческите предизвикателства в процеса на изпълнение.

Целта на проектното лидерство е постигане на максимална бизнес стойност на корпоративния проект. Директната стойност на всеки проект е функция на техническото изпълнение съобразно бюджетни и времеви ограничения. С други думи това е целта на класическия проектен мениджмънт. Но само част от директната стойност на даден корпоративен проект се реализира в бизнеса, докато останалото е пропуснат потенциал. Проектното лидерство цели да повиши именно тази потенциална бизнес стойност.

Проектното лидерство се базира на три паралелни, променящи се процеса (вижте Фигура 1), свързани с ключовите заинтересовани лица: изпълнителен екип; спонсори на проекта; ползватели в организацията. Говорейки за изпълнителния екип на проекта, ключово е да се поддържат високи нива на гъвкавост, възприемчивост и мотивация. Когато организационната среда се променя, се налагат изменения и в изпълнението на проекта. Проектният лидер съумява да направи екипа си устойчив на подобни предизвикателства. Това означава гъвкаво и адаптивно поведение, което не се отразява на мотивацията и на крайната цел.

Ангажираността на спонсорите е друг ключов елемент, който може да срине бизнес стойността на даден проект. Спонсорите не трябва да бъдат нито прекалено отдръпнати, нито прекалено въвлечени в проекта. Ролята на лидера е да бъде балансьор, едновременно да вдъхнови спонсорите относно потенциала на проекта и да им демонстрира увереност, че е наясно с най-добрия начин за успешно изпълнение.

Третата насока на проектния лидер е генерирането на готовност сред хората в организацията, които ще са активните ползватели на това, което проектът цели. Това са например търговците, които ще използват нова ИТ система, или служителите в производството, които трябва да спазват нов процес. Добрият проектен лидер умее да сканира вътрешната среда за мнения и препоръки и да се възползва от тях, без да губи контрола върху проектните параметри и крайната визията за изпълнение.

Крайната бизнес стойност, която един проект успява да реализира, е съвкупност от множество фактори. От една страна, техническата реализация съобразно бюджет и времеви рамки е основата за краен резултат. Това попада в обхвата на проектния мениджмънт. Но взаимовръзката между изпълнители, спонсори и ползватели на техническото решение е това, което създава бизнес стойност за компанията. Тук предизвикателствата са от поведенческо естество. Проектното лидерство работи за повишаване на устойчивост, гъвкавост, ангажираност и готовност на заинтересованите лицa, за да постигне крайната цел на всеки корпоративен проект, а именно максимална бизнес стойност.

 

 

 

За проектния мениджмънт може да четете повече в нашата рубрика за управление на проекти, чиято първа част е

"Успешният ръководител на проекти: 4-те скрити клопки"

Как да мотивираме хората в екипа

10.01.2017 Основната движеща сила на екипа ви е мотивацията. Повишете я!

Фредерик Хърцбърг е американски психолог, превърнал се в един от най-уважаваните експерти в света в областта мениджмънта и мотивирането на персонала. В следващите страници ви предлагаме откъс от една от най-популярните му статии в областта на мотивацията „И още веднъж: Как мотивирате служителите?” (оригинално заглавие „One more time: How do you motivate employees?”) публикувана в Harvard Business Review.

Да мотивирате с KITA

„Какъв е най-простият, сигурен и пряк начин да накарате някой да направи нещо?

А) Помолете го! Но ако човекът отговори, че той или тя не иска да го направи, тогава трябва да се прибегне до консултация с психолог за причините за тази съпротива.

Б) Кажете му! От отговора му личи, че не ви е разбрал и е време да бъде въвлечен експертът по комуникация, за да ви покаже как да предадете посланието си.

В) Предложете на човека паричен стимул! Няма нужда да напомням на читателите сложността на създаване на система за стимулиране и трудността на поддържането й.

Г) Покажете на човека! Това би означавало скъпа програма за обучение. Трябва ви нещо по-просто.

Във всяка аудитория се среща действеният мениджър, който извиква „Сритай го!” и тъкмо този мениджър е прав. Най-сигурният и изпитан начин да накарате някой да направи нещо е „да администрирате един шут по З…”, или т.н. KITA (Kick In The Ass). Има различни форми на KITA и тук ще представя някои от тях.

Негативна физическа KITA

Това е буквалното приложение на термина и беше често използвано в миналото. Трите му основни недостатъка са:

1. Не е елегантно;
2. Противоречи на драгоценния принцип на добронамереност, пред който повечето организации се прекланят;
3. Тъй като е физическа атака, нервната система веднага бива стимулирана, което резултира в негативна обратна връзка, т.е служителят може да ви върне ритника.

Психолозите обаче избавиха тези, на които вече е забранено да ползват негативна физическа KITA. „Той ми взе килимчето”, „Чудя се какво имаше предвид тя, като каза…?”, „Шефът винаги ме наглежда” – тези симптоматични изяви на засегнато его са в резултат от приложение на …

Негативна психологическа KITA

Тя има няколко предимства спрямо физическата. Първо, жестокостта не е явна, кървенето е вътрешно и се появява по-късно. Второ, понеже афектира по-горните слоеве на мозъка, няма опасност от спонтанна обратна връзка. Трето, човек може да понесе безброй психологически травми, което прави метода удобен за постоянно използване. Четвърто, човекът който „администрира ритника”, може да остане над всичко това и да остави системата да свърши мръсната работа. И на последно място, ако служителят се оплаче, той или тя винаги може да бъде обвинен в параноя, тъй като няма веществени доказателства за нападение. Така, и какво постига негативната KITA? Ако аз ви ритна отзад (физически или психологически), кой е мотивиран? Аз съм мотивиран, а вие се движите/ действате. Негативната KITA не води до мотивация, а до движение/действие. Затова…

Позитивна KITA

Ако ви кажа: „Направете това за мен или за компанията и в замяна ще получите награда, стимул, статут, повишение, придобивки“, мотивирам ли ви? Преобладаващото мнение, което получавам от мениджърите, е: „Да това е мотивацията”. Имам шнауцер на 1 година. Когато беше малко кученце, аз исках да се движи и когато го ритнех, то вървеше. Сега, когато завърши курсът по опитомяване, аз му показвам кучешка бисквита, когато искам да се движи. В този случай, кой е мотивиран – аз или кучето? Кучето иска бисквитата, но аз съм този, който иска то да се движи. Отново аз съм този, който е мотивиран, а кучето онова е това, което се движи. В крайна сметка, това, което направих, е че пак „администрирах шут” само че фронтално, или вместо да натискам – аз дърпах. Когато компаниите искат да използват позитивна KITA, те имат на разположение море от кучешки бисквити, които да размахат пред своите служители, за да ги накарат да скачат.

Защо повечето мениджъри бързат да отрекат негативната KITA като форма на мотивация? Защото негативната е изнасилване, а позитивната прелъстяване. Но в крайна сметка е много по-лошо да бъдеш прелъстен, отколкото да бъдеш изнасилен. Докато второто е злополука, първото означава, че сте съучастник в собственото си падение. Ето защо позитивната KITA е толкова популярна: организацията не е нужно да ви рита, вие сам се ритате.

Някои митове, свързани с мотивацията

Защо KITA не е мотивация? Ако ритна кучето си, дали отзад или отпред, то ще се движи. И когато искам отново да се движи, какво следва да направя? Да го ритна отново. По същия начин аз мога да заредя батерията на човека и след това да я презаредя отново и отново. Но само когато човек притежава собственото си зарядно устройство, можем да говорим за мотивация. Тогава няма нужда от външно стимулиране. Човек иска да се движи/да действа. Имайки това предвид, ми се ще да разгледаме някои „позитивна KITA” практики, които са популярни в стремежа ни да се „заредим с мотивация”.

1. Намалено време, което прекарваме на работа – това е чудесен начин да накараме хората да работят… да ги няма на работа повече време. През послените 50 години постоянно намаляваме времето, което хората прекарват на работа, докато един ден ще стигнем до 6 и половина дни уикенд. Истината обаче е, че мотивираните хора се стремят да работят повече, а не по-малко.
2. Спираловидни заплати – Дали са успели да мотивират хората? Да, но да очакват следващото увеличение.
3. Допълнителни придобивки – компаниите в последно време надминаха и най-социално ориентираните правителства в това да подсигурят своите служители „от люлката до гроба”. Както никога досега хората работят по-малко време за повече пари и сигурност и тази тенденция не може да бъде спряна. Тези придобивки вече не са награда, те са право. 6-дневната работна седмица е нехуманна, 10-часовият работен ден е експлоатация, медицинската застраховка е най-малкото, което компанията ми дължи, а възможността да закупя акции е „избавлението на американската инициативност”. И ако тези придобивки не бъдат постоянно актуализирани, компанията става ретроградна и непривлекателна.

Когато компаниите разбраха, че апетита на техните служители е неутолим, те се вслушаха в Поведенческата школа. Така се появи и следващата KITA.

4. Обучение в междуличностни отношения – След много на брой и скъпи обучения за междуличностни отношения остава същия въпрос: „Как да мотивираме служителите?”. Тук разбира се отново има ексцесии: ако преди 30 години беше достатъчно да помолите някой да не плюе по земята, сега същият упрек трябва да бъде предхождан от три молби, за да може служителят да почувства, че неговият ръководител има психологически издържано отношение. Неуспехът на тази мярка беше отдаден на това, че ръководителите не са вътрешно убедени в тези подходи. Така се появи и следващата мярка.
5. Обучение за себеопознаване – Дали наистина, ама наистина се разбирате? Дали наистина, ама наистина, ама наистина се доверявате на другите? Дали наистина, ама наистина, ама наистина сътрудничите? Провалът на тази техника се обяснява от нейните почитатели и експлоататори с това, че практикуващите я не са наистина, ама наистина подготвени да я прилагат компетентно. И понеже това, което мениджърите правеха, беше правилното (което обаче оставаше недоразбрано от служителите), се разкри полето на комуникацията, или т.н. нова „научно” проверена и одобрена KITA.
6. Комуникация – Професорът по комуникации бе поканен в годишната програма за обучение на компанията, за да помогне на служителите да разберат какво прави за тях мениджмънтът. Брифинги, бюлетини, вътрешен PR, обучения по комуникационни умения, но накрая си остана въпросът: „И как да мотивираме хората?”. Обяснението беше, че вероятно мениджмънтът не чува какво казват служителите, което доведе до следващата KITA.
7. Двупосочна комуникация – Мениджмънтът поръча проучвания на удовлетвореността на служителите, кутии за обратна връзка, фокус групи и др. Тогава служителите и мениджърите започнаха да се слушат както никога допреди, но това не подобри мотивацията. Тогава дойде реда на психолозите от по-висшите нива на пирамидата. По техните думи хората искат да се себереализират. Тези психолози обаче се смесиха с тези преди тях и така се появи следващата KITA.
8. Въвличане в работата – Вероятно не беше търсен ефектът на теоретиците, но въвличането в работата често се превръщаше в подход „дайте им цялостната картина”. Например, ако човек завива 10 хиляди болтчета на ден на производствена линия с френски ключ, кажете му, че строи Шевролет. Другият подход беше да се създаде усещането у служителите, че имат свобода да определят какво правят. Но само да се създаде усещането, без да им се дава свобода. Истинските свобода и постижения изискват задачи, които ги правят възможни. Мотивация така и не поникна, което доведе до неизбежния извод, че служителите нещо не са в ред, оттам и поредната KITA.
9. Съветване и социална терапия на служителите – През 1930 г. по време на Хоторнските експерименти бе установено, че хората имат ирационални чувства, което е в разрез с рационалните процеси в една компания. Затова терапията беше нужна, за да изчисти хората от тези ирационалности, като им даде възможност да споделят и да бъдат съветвани от специалисти. Специалистите обаче прекалиха със съветите, особено след Втората световна война, когато бе белязан крахът и на тази KITA. В последните години тя се опитва да се върне с нова сила, но едва ли ще отговори на въпроса: „Какво движи хората?”

Тъй като всяка KITA имаше само краткосрочен ефект, може да се предвиди, че още доста и скъпи програми ще бъдат въведени, за да заместят старите KITA, които ще са достигнали до точката си на насищане.

Хигиена или Мотивация

Нека перифразирам правилния въпрос така: „Как да инсталираме у хората въпросното зарядно устройство?“

Моите проучвания в областта на мотивацията показаха, че факторите, водещи до удовлетвореност и мотивация, са различни от факторите, водещи до неудовлетвореност от работата. Тъй като факторите са различни, това означава че тези две думи не са противоположни. Или обратното на удовлетвореност от работата е липса на удовлетвореност, а не неудовлетвореност.

Тук става дума за две различни човешки нужди. Едните от тях може да се сметне, че са свързани с животинската природа на човека – неговия естествен стремеж да избегне болка, както и заучените биологични рефлекси към дадени дразнители на средата. Например, гладът е нужда, която ни кара да печелим пари, които се превръщат в нужда. Другите нужди са свързани с униnалната човешка характеристика да постига неща, които водят до психологическо и духовно израстване. Стимулите на този растеж са задачи, които водят към него, или в индустриалния контекст това е характерът на работата. Докато стимулите за избягване на болката са свързани със средата на работата.

Мотивационните фактори, присъщи на работата, са: възможност за постижение, признание, самата работа, отговорността и развитието/напредъкът.

Хигиенните фактори или KITA факторите, които са външни за работата, са: политики и процедури в компанията, стил на управление и контрол, междуличностните отношения, условия на работа (офис, възнаграждение, придобивки, работно време и др.), сигурност.

 

Днес мотивацията, особено при младите служители, върви ръка за ръка с иновативните процеси в организацията. В тази връзка ви препоръчваме да прочетете статията

"Хакнете иновативния процес: Насърчете екипите да мислят мащабно"

Мотивацията на курабията

10.01.2017 Днес ви каним да похапнем курабийки и да почетем приказки!

И децата, и възрастните обичат курабии. И децата, и възрастните обичат приказки, но вторите рядко си признават. А нужната мотивация се постига по-трудно, защото при порасналите деца незадоволените потребности са от друго естество. По тази причина за основни мотиватори на възрастния индивид, който ще се зачуди дали да дочете материала или не, ще кажем, че добиването на знание за факторите, които повишават мотивацията на работното място, може съвсем да не оправдае очакванията за скучно и познато. Особено когато нестандартно е свързано с историята на една курабия. И понеже историите с поуки обикновено започват с „имало едно време“…

Пекарна. Разположена е на шумния булевард, по чийто тротоар всяка сутрин преди и около 9 часа се разминават забързани работещи хора. Едни се спират пред витрината на пекарната, други продължават, а трети само отправят весел поздрав на усмихнатия пекар. Да, пекарят е усмихнат. Не е случайно, той е щастлив човек, защото всеки ден от малкото му магазинче излизат десетки доволни клиенти. Кой не би бил горд с подобен успех? Тук е моментът да кажем, че г-н пекарят живее скромно, но мотивацията му да поддържа малкия си бизнес е породена най-вече от удовлетворението, похвалите, сутрешните поздрави на редовните клиенти. Той си няма екип от служители, но пък има екип от вкусни тестени изделия. От заглавието на приказката се досещате, че герой в приказката ще бъде курабията, която през цялото време на разказа бихме могли да асоциираме с „работещо лице“.

И така, представете си курабията, наредена до още дузина, а под и над нея – тави с козунаци, банички, понички и други работещи лица. Цяла фирма служители. Курабията, като повечето други служители, си мислеше, че ако струваше повече, щеше да стои още по-гордо на рафта, а тогава щеше да може и да се погрижи и за състава си – да си набави повече захар и портокалови корички. Колко би била доволна! Пекарят повиши цената й. За кратко курабията беше доволна, но скоро отново стана тъжна и невзрачна. Този път я тормозеха сумите, които пишеше на табелките пред нейните колеги. Чувството, че е недооценена отново я налегна, а субективните сметки, които правеше, и непрекъснатото сравнение с останалите тестени изделия, дори с останалите курабии, заемащи нейната позиция, унищожаваха мотивацията й. Искаше справедливост и да се почувства значима.

Г-н пекарят беше мъдър човек. Той едва ли някога беше чел книги за лидерско поведение, но и нямаше нужда от тях, защото притежаваше вродено чувство за лидерство в пекарския бизнес. Той беше заразителен със своя ентусиазъм, весел нрав и енергичност и можеше да влага вдъхновението си в работата с всяка една курабия. Отнасяше се с доверие и уважение към цялата си рота служители, които наричаше свои приятели. Даваше идентичност на всеки от тях, собствено име и винаги слагаше нещо малко, но различно в състава на всеки тестен продукт. Отделно от това, за всеки вид изделия беше съставил набор от цели, свързани с качеството, външния вид, цената, рекламата. Той не просто вършеше нещата правилно, а вършеше правилните неща, би казал специалистът в областта на лидерството Уорън Бенис.

И в хода на търсене на правилните подходи в работата на тестения си екип, пекарят беше забелязал унинието на курабията. Той не пренебрегна това, нито го взе за наглост, предвид скорошното повишение, а напротив – потърси отговор на въпроса „Защо?“. Какво и защо прави курабията демотивирана? Взе мъдрото решение да не повишава материалната й стойност отново, а вместо това да добави стойност към усещането й за потребност, полза и получаване на заслужените внимание и поощрение. Всъщност, предприе мерки спрямо всички свои служители – премахна табелките с цени пред всеки от тях, за да не се дразнят помежду си, сложи нови с имената на всяко тестено изделие, както и с това какви продукти съдържа и колко високи са вкусовите му качества. Постави всеки служител в негова собствена картонена кутийка, която да го отличава от останалите и да му придава индивидуалност. Цялата положена грижа направи служителите по-уверени в себе си, даде им да разберат, че цифрите не са всичко, което могат да получат в замяна на добре свършената работа. И все пак добрият пекар повиши цените, защото всички мерки, които взе, за да се чувстват служителите му по-добре, значително повиши производителността и успеха на фирмата.

Започна да почиства по-често стъклото на витрината, за да се виждат по-добре изложените вкусотии, а всяка седмица излъчваше измежду работниците си „служител на седмицата“ – онзи, който беше успял да спечели в най-голяма степен доверието на хората и да им донесе най-много наслада. Е, имаше справедливост и обич във взаимоотношенията. С всеки изминал ден пекарната ставаше все по-посещавано и уютно местенце, а нейните служители ставаха все по-добри, защото благодарение на правилните решения, които осъществяваха съвместно с лидера си – г-н пекар, – те имаха възможност за развитие.

А курабията беше щастлива и работлива. Хващаше окото на минувачите и вече все по-малко гледаше в чуждата паничка. Всъщност за нея вече имаше само 2 панички в пакарната – нейната, картонената, и общата, в която грижливо бяха подредени кутиите на всички служители.

И понеже историите с поуки обикновено завършват с „и заживели дълго и щастливо“, ще кажем: и заработили мотивирано и успешно.

А вие имате ли курабии на масата в офиса? Може би лидерът ви все още не се е досетил, че са доста добър мотиватор.

 

Ако знанието, поднесено под формата на истории, е увлекателно и подходящо за вашия личен начин на учене, ви препоръчваме да прочетете още една образователна история от нашия блог 

"HR-ът като партньор на бизнеса"