Блог

Изкуството на коледната мотивация

10.01.2017 Декември е месец за равносметка и планиране на предстоящата година. Защо не заложите и мотивацията в плана?

Декември е месец, в който заразният ентусиазъм около предстоящите празнични дни крие опасност за здравето на мотивацията на персонала в една компания. Всъщност, декември е месец за годишна равносметка и за залагане на план за действие през предстоящата година и едва ли има по-подходящо време от това за подсилване на мотивацията сред служителите. Причините са комплексни:

•   периодът предразполага към получаване на по-високо възнаграждение и бонуси;
•   умело преведеният анализ на дейността на фирмата на годишна база би могъл да създаде у хората несъзнателното усещане, че са значими;
•   позитивната нагласа е преобладаваща;
•   възможността за осъществяване на разнообразни форми на забавление е способ за сплотяване на екипа;
•   благотворителните инициативи, предприети от компанията, изграждат у служителите принадлежност към кауза;
•   промените в интериора на работното място дават възможност на всеки, независимо от длъжността, да се включи в процеса или да инициира украса на работното си място по собствен вкус. Приятните активности подпомагат развитието на неформалните отношения и засилват усещането за признание и комфорта на служителите.

Тези и редица други обстоятелства правят декември подходящ за активност на мениджмънта в посока усъвършенстване на фирмената култура и ценностите на организацията, независимо от големината й.

С цел по-лесен подбор на дейностите по осъществяване на успешна коледна мотивация сред служителите, предлагаме на ръководителите на екипи няколко бизнес съвета. Изпитаната формула, която оставяме под коледното ви дръвче е следната:

Осигуряване на Щастие + Качествена стимулация за работа = МОТИВАЦИЯ

Стъпките към решението на неравенството са във Вашите ръце:

1. Инициирайте собствена или вземете участие в благотворителна кампания, предоставяйки на служителите възможност за пряко участие: събирайте трайни хранителни продукти, книги или подаръци за деца от социален дом; предизвикайте сръчни и несръчни да се включат в изработката на картички, домашни курабийки или коледни играчки и вземете участие в благотворителен коледен базар; или просто сложете в офиса касички за целенасочена дарителска кауза.
2. Направете и представете пред колегите си презентация, с която им казвате „Благодаря“. Благодарете им за ефективността през изминалата година като не забравяте да представите и анализ на цялостната дейност на отдела и компанията. Не акцентирайте върху неуспехите, а вместо това дискутирайте как те могат да бъдат преодолени. Отдайте значение на успехите, като отбележите очакванията и конкретните цели за предстоящия период.
3. Изработете и изпратете на всеки от служителите годишен план за организация на времето, предвидено за почивка и екипна дейност. Предложете набор от дейности за сплотяване на екипа: обучения; уъркшопи; колективни ваканции и посещение на обществени и културни събития; конкурси и личностни предизвикателства. Не забравяйте, че всеки вид дейност за „отборостроителство“ е отлично поддържащо мотивацията средство. След като всички са запознати с идеите Ви съберете екипа и потърсете мнението и идеите им. Съобразете се с тях, за да почувстват Вашето уважение и признание.
4. Създайте празнично корпоративно събитие, като избягвате обичайните коледни партита в популярно заведение. Бъдете креативни и потърсете уюта и сплотяващата атмосфера на място, на което всеки ще може да донесе домашно приготвена храна и напитки, да разговаря свободно с колегите от останалите отдели и не изпитва притеснения за дрескода. Нека всеки служител получи роля в организацията: гласувайте и изберете отговорници за озвучението, бюфета, забавната част от вечерта, посрещането. Офисът е подходящо място за създаване на домашна атмосфера.
5. Подарете на Вас и служителите си удоволствието да гледате заедно оперна, балетна или театрална постановка, купувайки билети за представлението. Ако нямате финансова възможност за това, купете определен брой, но не ги раздавайте по заслуги. Рискувате мотивирайки едни, да демотивирате други. Организирайте томбола или конкурс, с който да предизвикате тяхната активност. 
6. Декември е подходящ месец за мениджърите да определят кратък период от време, в който да поемат работата на нискоквалифицирания персонал – да подреждат архивни документи; да вдигат телефона в офиса; да снабдяват с канцеларски материали и да разнасят коледните кошници до лоялните клиенти. Ден или предколедна седмица без задължение за носене на костюми също е добра възможност за развиване на неформалните отношения в екипа.
7. Дайте неочаквани бонуси на служителите си. Макар и малки, неочакваните поощрения и стимули имат по-силен мотивиращ ефект, отколкото очакваните и големи бонуси. 
8. Бъдете с позитивна нагласа към служителите си! Спазвайте и помнете през цялата година, че:

„Енергията и постоянството побеждават всичко“

Бенджамин Франклин

 

В духа на тази статия ви насочваме към четивото

"Разсъждения върху здравословното хранене и развитието на персонала"

Четири подхода при развитието на ключови клиенти

10.01.2017 Отличихме няколко подхода, които носят резултати в зависимост от културите и дейностите на организациите. Кой е вашият?

Управлението на ключови клиенти или така наречения key account management (KAM) добива все по-голяма популярност в редица бизнеси. Традиционно КАМ започва като търговски подход на В2В пазари, но днес все повече организации използват тези принципи – дългосрочна ориентация, изграждане на партньорски взаимоотношения и фокус върху най-доходоносните клиенти. КАМ вече представлява организационен процес, който регламентира подхода към ключовите външни отношения, независимо дали става въпрос за корпоративни или индивидуални клиенти, за доставки или продажби.

Когато планираме най-точния подход за развитие на взаимоотношенията, често не постигаме максимума, тъй като не отчитаме специфичността на съответствието между нашата компания и отсрещната организация. Това съответствие е резултат от редица „меки” фактори – фирмена идентичност и култура, както и типичните цели и дейности на хората в компанията, предопределящи техните знания и жаргон. Тези незабележими фактори играят важна роля при изграждането на успешни взаимоотношения.

Културата и идентичността например определят корпоративните ценности, моделите на поведение и процесите на работа. Представете си маркетинг агенция, която развива взаимоотношенията си с компания, производител на машини и селскостопанска техника. Маркетинг хората ще базират подхода си за изграждане на стойност на иновативното, модерното и впечатляващото. За хората от производството ценният подход обикновено е по-директен, конкретен и практичен. Ако мениджърът на този контакт не адаптира модела си за създаване на стойност спрямо идентичността и културата на производителите на машини, едва ли ще постигне максималната възможна стойност за компанията, дори и в случай, че затвори продажбата.

Да разгледаме друг пример – корпоративния „речник”. Думите, с които си служат консултантите от една иновативна IT компания, са резултат от техните специфични технически знания и от интереса им към дигиталните технологии. Представете си ситуацията, в която те са изправени пред многогодишен проект с държавната администрация. Хората от двете организации буквално говорят различни езици. Основната задача на компанията ще бъде да преведат на разбираем език ползите от своя продукт и да докажат, че инвестицията в подобна технология ще донесе действителни ползи.

Разбира се, съществуват и позитивни примери, където приликите между организациите води до изграждане на приятелски взаимоотношения и здрави мрежи от контакти. Пример за това са дългосрочните партньорства между компании за потребителски стоки и неправителствени организации за развитие на социална отговорност. Организациите имат значими разлики в посоката си на дейност, но въпреки това изграждат силни мрежи от взаимоотношения, поради своята сходна и модерна бизнес култура.

 

Отличихме четири типа подход, който носи най-високи резултати в зависимост от съвместимостта между културите и дейностите на организациите. От една страна, разглеждаме дали културата и идентичността на нашата и на клиентската организация са близки. Това ще доведе до по-близки процеси на работа, споделени ценности и разбиране за стойност. От друга страна, разглеждаме доколко дейностите и знанието на двете организации са близки. Това е определящо за доверието и ефективната комуникация на бизнес стойност.

Близост в култура/различие в дейност: Изграждане на взаимоотношения

• Когато две организации имат близки култури, резултатът е високо ниво на споделени ценности. С други думи, това, което търговецът от компания А вижда като основната добавена стойност на продукта си, вероятно ще бъде припознато от отсрещната страна.
• Основното предизвикателство е да се намери общ език, така че планираното качество на изпълнението да се осъществи. Има опасност от разминаване между намерения и изпълнение.
• В подобна среда фокусът е върху изграждане на близки взаимоотношения между различни представители на организациите. Има принципно разбиране и споделено желание за взаимодействие. Въпросът е да намерите „общ език” и да предизвикате нещата да се случат ефективно.

 

Ако темата представлява интерес за вас, може би ще ви бъде любопитно да прочетете още

"За клиентската удовлетвореност, клиентската лоялност и дългосрочните корпоративни резултати"

 

Различие в култура/близост в дейност: Изграждане на репутация

• В подобна ситуация се намират редица организации за професионални услуги. Те обикновено са тясно специализирани в конкретни аспекти от работата на своите клиенти и съществува добро ниво на споделено знание и „общ език.”
• Предизвикателството е в драстичната разлика в подходите на малките и плоски предприемачески фирми и на тежките бюрократични корпорации. Твърде често развитието на по-тесни взаимоотношения се възприема от представителите на по-структурираната организация като рисковано.
• Фокусът на взаимоотношенията пада върху изграждане на репутация, която да гарантира резултати и да намали усещането за риск. Участието в различни професионални събития, споделянето на опит и добрите пазарни препоръки водят до постепенно задълбочаване на взаимоотношенията.

Различие в култура/различие в дейност: Изграждане на процедури

• Тази ситуация е типична, когато организациите си взаимодействат по задължение. Това могат да бъдат ситуации, свързани с изпълнението на законови изисквания или кандидатстване по различни програми. Друг често срещан случай е при промяна на собственост или значима организационна трансформация.
• Характерното в тази ситуация е, че липсва естествена база, върху която да се развият дълготрайни взаимоотношение. Поради това, най-ефективния начин за осигуряване на максимално ползотворни взаимоотношения е разписването на процедурни планове и уреждането на възможни различия чрез договори.

Близост в култура/близост в дейност: Изграждане на партньорство

• Такава ситуация е мечта за всеки – компании с близки култури и близки дейности. Примери могат да бъдат клиники и фармацевтични компании или малки технологични компании и компании, собственици на платформите, които програмистите използват. Друг пример са редици взаимосвързани компании във финансовия сектор.
• Това е ситуация, която е измамно привлекателна. Процесите в нея вървят леко, има високо ниво на разбиране и желание за работа, целите са ясни, начините за изпълнението им – също. И точно в тази ситуация професионалистите обикновено поставят най-голяма част от потенциалната стойност на масата.
• За да свалят двете страни защитните си стени, е необходимо близостта в целите и подходите да бъде изрично осъзната. Професионалистите, отговорни за развитието на взаимоотношенията, трябва да действат като партньори, да бъдат открити за целите и нуждите си и да бъдат готови да издържат на предизвикателните моменти.

Разбира се всеки от тези подходи представлява идеален случай на силно или слабо съответствие. В реалния бизнес ситуацията не е толкова изчистена. Хората сменят работата си и трупат опит в различни организации и сектори. Те имат странични интереси и образование, собствен стил на поведение и лични ценностни модели – фактори, които добрият професионалист има предвид, когато развива ключовия си клиент. Това прави ефекта от организационната съвместимост трудно забележим. Но той не се проявява шумно и очевидно, а е като коритото на река – насочва потока от разговори, мнения и решения без да е видим от повърхността. Умението да различаваме уникалната среда, която се оформя при взаимодействието на две организации с различни култури и основни дейности, е изключително полезно, когато се стремим да максимизираме стойността на нашите ключови бизнес взаимоотношения.

 

 

Избягване на явлението Отслабване на спомена за наученото

05.01.2017 Колко важна е ролята на мениджъра в задържането и прилагането на знанията на служителите?

 

Статията е своеобразно продължение на разсъжденията на автора по темата

"Що е то явлението Отслабване на спомена за наученото"

 

Създаване на мениджърска подкрепа

Някога изпращали ли сте служители на обучение, само и само за да си го отметнете като свършена задача? Ако отговорът ви е да, то вие сте изгубили възможността да получите максимално възможната възвращаемост от вашите инвестиции в обучение.

Проучванията показват, че работната среда на индивида и по-специално подкрепата на неговия мениджър, играе важна роля при трансфера на знания в рамките на една организация. След първоначалната асимилация на материала по време на обучението споменът за наученото започва бързо да отслабва. Завръщайки се обратно на работното място и бивайки притиснати от бързите темпове, е доста вероятно служителите да се върнат към старите си начин на работа и поведение.

Като мениджър вие разполагате със силата да промените това! За да бъде успешна една обучителна инициатива и за да има резултат в дългосрочен план, е необходимо тя да има мениджърска подкрепа. Тук са представени четири прости, но ефективни неща, които можете да направите като мениджър, за да подкрепите задържането на наученото:

• Информирайте служителите за значимостта на обучението и за това как то се вписва в стратегията на вашата компания;
• Срещнете се индивидуално с вашите служители преди обучението, за да обсъдите поотделно поставените цели;
• Последващото обучение помага на служителите ви да си изградят индивидуален план за прилагане на наученото;
• Дръжте служителите си отговорни чрез редовно проследяване на плана за действие.

Вие, като мениджър, имате ли готовност да упражните своето силно влияние върху крайния резултат? Ако е така, то вие ще бъдете доста напред в максимизирането на резултатите във вашата организация.

 

Препоръчваме ви да прочетет още

"Задържане на знанието: етап "Подготовка"

 

Автор: Шийла Андерсън

Как да планираме приемствеността в организацията

05.01.2017 Вашата компания може сама да изгради своето следващо поколение лидери. Приемствеността обаче е важно условие за това.

Никой от нас не обича да бъде заменян и висшите мениджъри е нужно да съобразяват  действия си с това. Развиването на таланти е един от най-важните въпроси, пред които са изправени организациите, и въпреки че все повече организации осъзнават колко важно е планирането на приемствеността, малцина за онези, които са предприели необходимите действия в тази насока.

Въпросът обаче е: как водещите организации подхождат към тази задача? Те обикновено обединяват няколко процеса. Съсредоточават се върху избирането на правилните заместници (план за приемственост), върху изясняването на техните кариерни пътеки (кариерно планиране) и върху предоставянето на подходящите възможности за обучение (планиране на развитието). Като резултат, тези организации често избират правилните хора с правилните умения за правилните роли в правилния момент.

 

И все пак, защо планирането на приемствеността е толкова важно? Чрез подходящи инвестиции в планирането на приемствеността вашата организация може да засили способността си за изграждане на следващото поколение лидери и да получи конкурентно предимство. Ползите от ефективното планиране на приемствеността включват:

• По-голяма вероятност да изберат правилните кандидати;
• По-голяма съгласуваност между различните звена на организацията по отношение на планирането;
• По-добра интеграция на управлението на приемствеността със стратегическото планиране;
• По-висока ангажираност и запазване на служителите с висок потенциал.

В заключение, при положение че планирането на приемствеността има толкова предимства – защо повечето компании не го правят? Реалността е, че няма всеобхватно решение. Въпреки това, въз основа на преглед на най-добрите практики на водещите организации, се открояват пет стъпки, характеризиращи ефективното планиране на приемствеността:

• Осигуряване на съгласуване;
• Определяне на ключовите длъжности;
• Оценка на наличието на потенциални заместници за ключовите длъжности;
• Избор на заместници и планиране на приемствеността;
• Оценка на постигнатото и управление на процеса.

 

В заключение, твърде често говорим за хората в организацията, която заемат или в бъдеще биха заемали лидерски позиции. Въпросът какво се случва обаче със служителите, които остават "в сянка", и как да подходим към тях разискахме в статията 

"Най-важното за успешната система за управление на талантите е... какво се случва с не-талантите"

От пещерния човек към корпоративното обучение – еволюция на естественото учене

05.01.2017 Знаете ли, че ученето чрез преживяване е най-предпочитаният метод за учене? Ето защо.

Ученето чрез преживяване е широко разпространено още от времето, когато пещерният човек пада от колелото си. Ние се учим от това, което правим, грешим и пробваме друг начин до момента, в който не открием онова, което е правилно. Този вид учене чрез преживяване е основано на реакции – ние реагираме на провалите с нов подход, но в същото време имаме нужда и от малко насоки относно това, което трябва да правим и нямаме гаранция за крайния резултат от ученето.

Дейвид А. Колб (теоретик в областта на ученето, 1939) е първият, който формализира ученето чрез преживяване и полага основите на ползата, която In Your Hands създава днес чрез програмите на Eagle’s Flight. Ние използваме този подход за постигането на сериозни обучителни цели. Използването на преживявания ни позволява да построим релевантни причинно-следствени връзки и последствия, които водят участниците към по-добър начин на работа и обща комуникация. В програмите на Eagle’s flight за обучение чрез преживяване ние отразяваме бизнес света във въвличащо ни и забавно преживяване, което всъщност показва най-добрия начин да се постигне ефективност, като същевременно позволява на участниците да я открият сами за себе си. Това води до трайна и полезна поведенческа промяна, която въздейства на резултатите в много сфери едновременно.

 

Повече за същността и ползите от ученето чрез преживяване ви препоръчваме да прочетете в материала 

"Какво представлява Учене чрез преживяване"

Да спечелим пари, преди да харчим... или да похарчим пари, за да спечелим

04.01.2017 Всяка компания трябва постоянно да си задава въпросите: „Колко да харча?” и „За какво да харча?”

Едва ли има фирма, която да не е усетила влиянието на финансовата криза върху своите парични потоци и отчета за доходите. Като резултат от спада на потребителските разходи повечето компании съобщават за намаляване на оборотите, които са пряко отражение на покупателната способност на потребителите.

Намаляването на парите в обръщение е кошмар за всеки мениджър. „Бизнесът както обикновено“ се превръща в невъзможна мисия.

По време на експанзивния растеж преди кризата повечето компании не се погрижиха за разходната страна на техните отчети за доходи. Организационната структура беше обърната с главата надолу, търговските и маркетинговите директори бяха по-важни от финансовите директори. Функциите на последно споменатите бяха свързани предимно със счетоводство и контрол на бюджета, които всъщност не са истински финанси. Разходите не бяха оптимизирани, докато показателите за продажби достигнаха 20 и повече процента и всички харчеха, като че ли приходните парични потоци никога няма да намалеят.

От настъпването на пика на финансовата криза насам някои бизнеси тръгнаха стремително надолу и много от тях регистрираха спад в продажбите, възлизащ на 40 и повече процента. Задължително се наложи да се преосмисли и предефинира „Бизнесът както обикновено” – както на ниво индустрия, така и на ниво фирма.

Липсата на финансови ресурси и ликвидност, принуди компаниите и мениджърите им да предефинират организационните структури и да сложат по-висока степен на важност на финансовите функции. Намаляването на разходите в повечето случаи бе за сметка на налични ресурси и в много случаи само задълбочаваше проблема на компанията. Причината за това е, че ако не се използва системно, намаляването на разходите може повече да вреди, отколкото да носи ползи. И така се стига до вечната дилема в бизнеса:

„Да спечелите пари преди да ги похарчите …или да похарчите пари, за да спечелите?”

Не е необходима изключителна интелигентност, за да се разбере основната формула в икономиката: П-С-П’ – трябва да похарчиш пари, за да спечелиш пари. Изхождайки от това, истинският въпрос не е дали да харчите пари, а колко да похарчите.

За да се определят променливите, които могат да ни помогнат да отговорим на този въпрос, първо трябва да се направи пълен анализ на компанията – вътрешен и външен, използвайки различни инструменти и методологии, като SWOT, Four Arenas, Five Forces и други.

Има много въпроси, на които трябва да се даде отговор, за да се дефинира еталонът „Бизнес както обикновено” за индустрията.

Преди да направи сравнение на показателите, всяка компания трябва да извърши вътрешен анализ и оптимизация на процесите, да определи политики и процедури, които да следват тези процеси и които съответно да водят до съкращаване на разходите. В повечето случаи вътрешната оптимизация ще увеличи общите разходи в краткосрочен план, а в някои случаи може дори да изисква обширни инвестиции.

След като вътрешният анализ на процесите и планът за оптимизация е направен, компанията може да изчисли необходимите ресурси и присъщите разходи на своите продукти и услуги, а след това може да ги сравни със средните за индустрията. Не трябва да се забравя основното правило на „теорията на играта”: “Те знаят, че аз знам, че те знаят”, от което следва, че е задължително актуализирането на средните показатели за индустрията, съобразно очакваните ходове на конкуренцията.

Извършването на външен анализ е следващата естествена стъпка. Много полезен инструмент е анализът на D’Aveni – Four Arenas, комбиниран с външен факторен анализ и традиционните OT (от SWOT), като не бива да забравяме и Five Forces на Портър.

Веднъж направила своя вътрешен и външен анализ, компанията може да определи показателите на своята индустрия и според това да предефинира своя ”Бизнес както обикновено” – т.е. своите вътрешни показатели.

Ако всичко гореспоменато е направено, компанията спокойно ще може да анализира своите пропуски чрез: „Изискваше се – беше направено” и ”Изисква се – прави се” и да определи своята стратегия.

Има два възможни крайни резултата oт направения анализ:
– Ако компанията е пазарен лидер, не са необходими допълнителни ресурси, за да запази позицията си и може да се фокусира върху вътрешни преструктурирания.

– В другия случай, когато компанията губи пазарния си дял, съществува само една възможност – да похарчи пари сега, за да може да печели пари утре. Алтернативата е бавна и болезнена ликвидация.

След като всичко споменато до тук е направено и е изготвен „перфектен план”, компанията ще се сблъска със суровата действителност по време на финансова криза – бюджетиране и финанси. Докато външното финансиране на предприятията по време на криза е много лимитирано, критични за оцеляването са „дълбоките джобове”. Друга алтернатива е да се изложи на риск собствеността (разреждане на собствеността) и да се привлекат външни финанси под различна форма.

Като заключение, въпросът никога не може да бъде: „Да спечелим пари преди да харчим… или да похарчим пари, за да спечелим?” – разходите са задължителни, за да се прави бизнес. Всяка компания трябва постоянно да си задава въпросите: „Колко да харча?” и „За какво да харча?”, и същевременно да разполага с отговор на тези въпроси, като често помощта на външни консултанти е безценна, тъй като носи безпристрастен и обективен поглед върху ситуацията.

 

Ако темата ви представлява интерес, ви предлагаме да прочетете още 

"Това наистина боли: Ерозионната сила на отсъпките!"

 

 

Що е то явлението Отслабване на спомена за наученото

04.01.2017 Проучвания показват, че служителите, преминали обучение, задържат и прилагат едва 10% от наученото. Защо това е така и как да повишим този процент?

Отслабване на спомена за наученото – самото споменаване на този термин всява страх сред обучителите, които се опитват да защитят качеството на своето обучение и представяне. Иначе принципите са правилни, презентацията – завладяваща и безупречна… тогава защо участниците не си спомнят това, на което са били обучавани?

Истината е, че всяко обучение само по себе си, независимо колко е актуално и запомнящо се, страда от явлението „отслабване на спомена за наученото” с течение на времето. В няколкото дни, следващи проведеното обучение, процентът на запаметяване е висок и участниците са склонни да приложат наученото. По-малко от седмица след това обаче този процент значително намалява и влиянието на обучението избледнява, още преди наученото да бъде усвоено в работните процеси на организацията. Няма защо причина обаче да се примиряваме с това. Изследванията сочат, че когато на подкрепата на 1) наученото с реални примери, 2) последващото припомняне и прилагане на наученото и 3) оценка на резултатите от обучението се отдели също толкова внимание, колкото на съдържанието на самото обучение, вие получавате най-голяма възвръщаемост на инвестицията в обучение и предотвратявате отслабването на спомена за наученото.

Аз вярвам, че една от причините, поради които клиентите избират Eagle’s Flight пред нашите конкуренти е силното ни убеждение, че нашите обучения са наистина запомнящи се. Ние знаем, че ако се търси промяна в поведението, само обучение на стига. Има нужда от оценка, затвърждаване, приложение и измерване по време на самото обучение. Това не е кой знае колко сложно, но пък е много важно. По този начин се постигат желаните индивидуални и фирмени резултати.

И така, да се предотврати отслабването на спомена за наученото звучи просто, но откъде да се започне?

Препоръчваме ви да прочетете и последващата статия на автора, в която е коментирана предварителната работа, която е нужно да се свърши, за да се подготви предаването на знания и създаването на дълготрайна промяна

"Задържане на знанието: Етап "Подготовка"

 

Автор: Шейла Андерсън

 

Предай нататък

04.01.2017 Достатъчно добра ли е комуникацията в компанията ви? Това може да даде тласък в процеса на задържане на нови знания.

Един добре изпълнен план за комуникация може да даде голям тласък в процеса на задържане на новополучените знания.

Преди време подчертах ефекта, който се получава по отношение на качественото задържане на знания, когато мениджърите активно подкрепят инициативата за обучение. Но поглеждайки от малко по-далеч, не бива да подценяваме важността на това висшите мениджъри да бъдат ангажирани. От съществено значение е да има подкрепа отгоре, така че на инициативата да се гледа като на фактор с висок приоритет и хората в организацията да са запознати с това.

В много организации, с които Eagle’s Flight работи, служителите оценяват комуникацията като най-нуждаещата се от подобрения област. Като към това се добави и фактът, че много хора по принцип не харесват промяната (която обучителната инициатива представлява), става ясно, че недвусмислените послания относно обучението са от съществено значение. Предварително съставеният комуникационен план е един чудесен инструмент, който отговоря на тази нужда, като той покрива съдържанието, сроковете, както и разпространението на всякаква информация, свързана с обучителната инициатива.

Някои от конкретните области, които може да включите в комуникационния план, са:

• Общо обяснение на това каква е връзката между обучението и целите на организацията;
• Очакваните резултати;
• Причините за това, че само определени групи са включени в обучението (ако се обучават само определени групи);
• Времевата рамка на обучението (включително датите за бъдещите групи, ако обучението се провежда поетапно);
• Към кого да се обърнат за повече информация;
• Резултата от обучението и какво следва, когато то приключи.

Ако не знаете откъде да започнете, замислете се за получаване на външна помощ при създаването и изпълнението на вашия план. Чрез разпространението на информация с помощта един добре изпълнен план вие ще направите така, че посланията от обучението да останат за дълго в паметта на участниците.

Шийла Андерсън

 

За да обогатите знанията си по темата, ви препоръчваме да прочетете статията 

"Как да поддържате въздействието на обучението"